1. Таблиця оцінки ефективності брендів

Багато написано про запуск нових брендів, але рідко говориться про те, як правильно вбити бренд. При цьому розумні компанії регулярно позбавляються від непотрібних брендів, домагаючись максимізації прибутків. У той же час, організації зазвичай витрачають багато часу і сил на створення і розвиток брендів. Тому сама постановка питання про те, як і коли краще знищувати бренди, може здатися комусь дивною. Але така точка зору явно недооцінює небезпеку, яку представляє для бізнесу надмірно розрослася поросль брендів-бур'янів, які тільки витрачають ресурси компанії, не приносячи ніякої користі.

За мотивами HBR, зокрема, статті Нірмалой Кумара "Kill a Brand, keep a customer", (Nirmalya Kumar, Harvard Business Review , Грудень, 2003, с. 86-95)

Дослідження показують, що багато корпорацій отримують від 80 до 90% прибутків приблизно від 20% своїх брендів. Решта 80% або приносять мінімальний прибуток, або є збитковими. Наприклад, компанія Nestle випускає на ринок більше 8000 брендів, а більшу частину прибутку отримує від 200 найбільш популярних (2,5% від загального числа). Procter & Gamble оперує приблизно 250 брендами, а більше 50% прибутків і 66% зростання продажів доводиться тільки на 10 з них.

Прямі втрати від змісту непопулярних брендів - це далеко не єдина небезпека надлишкового брендового набору. Бренди однієї компанії можуть почати конкурувати один з одним, аж до повного взаємного знищення. Управління безліччю брендів забирає багато сил, і може відвернути увагу менеджерів від більш важливих завдань конкурентної боротьби. У виробництві велика кількість брендів вимагає великих термінів для впровадження нових продуктів, і призводить до більшого простою обладнання. В результаті, компаніям стає складніше створювати нові бренди. Все це говорить про те, що жодна бажає успішно працювати організація не зможе обійтися без періодичного перегляду свого брендового набору (або, як іноді кажуть, «портфеля»).

На жаль, що іноді не так просто вирішити, які бренди абсолютно безперспективні, а які ще можна зберегти. Дуже часто вищий менеджмент компанії просто не знає, як відбувається розподіл ресурсів між брендами. Тому, якщо у компанії немає стратегії для раціоналізації набору брендів, кількість «бур'янів» серед них буде тільки збільшуватися. І тут в якості корисного інструменту можна використовувати метод, який пропонує в своїй статті Нармаліа Кумар. Він спрямований на вирішення двох головних завдань: по-перше, виявити баластні бренди; і, по-друге, позбутися від них з найменшими втратами.

Для початку потрібно вирішити, чи є взагалі необхідність в раціоналізації набору брендів. Тим з читачів, хто не знає, як йдуть справи в його компанії, пропонується пройти невеликий тест під назвою «Чи не занадто багато у вас брендів?»

• Чи правда, що більше 50% ваших брендів - аутсайдери серед товарів своїй категорії?
• Чи правда, що ви не в змозі конкурувати зі своїми конкурентами в маркетингу і рекламі багатьох брендів?
• Чи правда, що ви втрачаєте гроші на невеликих брендах?
• Чи правда, що ви використовуєте різні бренди в різних країнах для, по суті, одних і тих же продуктів?
• Чи правда, що цільові сегменти ринку, лінійки продуктів, цінові групи або канали розподілу для будь-яких з ваших брендів перетинаються?
• Чи правда, що, на думку покупців, ваші бренди конкурують один з одним?
• Чи правда, що тільки частина ваших брендів затребувана в роздрібній торгівлі?
• Чи правда, що збільшення витрат на рекламу для одного з ваших брендів веде до зменшення продажів будь-якого іншого вашого бренду?
• Чи правда, що ви витрачаєте ненормований кількість часу на розподіл ресурсів серед ваших брендів?
• Чи правда, що ваші бренд-менеджери розглядають один одного як головних суперників?

Якщо ви відповіли «Так» тільки на 0-2 питання, у вас немає необхідності в раціоналізації набору брендів. Якщо на 3-6 - у вас є значна можливість для раціоналізації. Якщо 7-10 - раціоналізація набору брендів повинна бути вашим пріоритетом.

Припустимо, що рішення про раціоналізації портфеля брендів прийнято. Тоді настає час оцінки (аудиту) існуючих брендів. Цю оцінку проводять топ-менеджери компанії (бо саме їм належить приймати рішення за її підсумками). Краще, якщо всі менеджери спільно оцінюють весь набір брендів компанії. Якщо кожен менеджер оцінює якийсь один бренд, його приватні інтереси в збереженні status quo можуть зробити оцінку необ'єктивною. Якщо ж все менеджери разом оцінюють всю систему брендів компанії, стане зрозуміло не тільки які з брендів збиткові, але і які з них дублюють один одного і знижують ефективність брендового портфеля в цілому. Для аудиту можна використовувати Таблицю оцінки ефективності брендів, в яку заносяться всі бренди компанії. В результаті, буде видно, скільки брендів приносять більшу частину прибутків, і які з них перетинаються один з одним.

Таблиця оцінки ефективності брендів

У стовпці «регіональну присутність» вказуються два показника. У лівій частині осередку - позиція на ринку, з можливими значеннями: «домінуюча», «сильна», «слабка», «не присутній». У правій частині - позиціонування на ринку, наприклад: «якість», «цінність», «вищий клас», «веселе», «авантюрне», «розкішне», «безпечне», «агресивне», «дешеве», і т. д.

Досвід показує, що результати аудиту брендів завжди сприймаються учасниками як повна несподіванка. Зазвичай з'ясовується, що тільки кілька брендів компанії мають чітко диференційовані позиції, або частку на світовому ринку велику 1%. Коли первісний аудит виявив проблеми в системі брендів, необхідно прийняти рішення, скільки брендів компанія має намір зберегти. Тут можливі кілька способів дії. У статті пропонується або розглядати весь портфель брендів в цілому (portfolio approach), або кожен сегмент ринку окремо.

При першому підході, знаходиться оптимальна структура для всього портфеля, при цьому не ставиться завдання знайти оптимальне рішення для кожного сегмента ринку. Навпаки, компанія може вирішити припинити обслуговування тих сегментів ринку або географічних регіонів, в яких її продукти займають слабкі позиції. При цьому концентрація зусиль на тих сегментах ринку, де компанія вже домоглася успіху, може привести до збільшення ефективності портфеля брендів в цілому. Так діє, наприклад, компанія General Electric. Всі бренди, крім тих, які займають перше або друге місце серед продуктів свого класу, безжально ліквідуються. Компанія Unilever (виробник таких продуктів, як чай "Lipton" і суп "Knorr"), проводить відбір за більш складною схемою. Unilever вирішила зберегти тільки ті бренди, які задовольняють всім трьом наступним критеріям:

• У бренда є можливість зайняти перше або друге місце на ринку продуктів свого типу.
• Бренд проявляє потенціал для зростання. Він або відповідає вже існуючим перевагам споживачів, або відповідає прогнозованим майбутнім потребам. Наприклад, Unilever вирішила зберегти оливкова олія Bertolli, яке добре вкладалося в концепцію «здорового способу життя», що тільки починав тоді входити в моду.
• Бренд досить прибутковий, щоб виправдати витрати компанії на маркетинг і технологічні інновації.

Після проведення оцінки, було вирішено зберегти 400 з 1600 брендів. Решта 1200 були помічені для подальшої ліквідації.

Однак не всі компанії оптимізують портфель брендів в цілому. Деякі вважають за краще сегментний підхід. Це означає, що компанія намагається налаштувати портфель брендів таким чином, щоб більш ефективно обслуговувати всі значущі для неї сегменти ринку. Компанія Electrolux використовувала цей методдля раціоналізації свого брендового портфеля на ринку професійного кухонного обладнання. Проаналізувавши структуру свого ринку, компанія прийшла до висновку, що він складається з чотирьох сегментів: базова індустрія харчування (паби), спеціалізований сегмент (авіалінії, готелі і госпіталі), гастрономія (сімейні ресторани) і престижний сегмент (дорогі ресторани). У кожному сегменті було вирішено залишити один найбільш ефективний бренд. В результаті замість 15 локальних брендів компанія зберегла тільки 4, по одному для кожного сегмента ринку.

Уміло проведена раціоналізації брендового портфеля веде не тільки до поліпшення керованості компанії, але і до збільшення її прибутків і зростання продажів. Саме такого результату добилися компанії Unilever і Electrolux. Але для повного успіху недостатньо правильно виявляти «паразитичні» бренди. Від них ще необхідно правильно позбавлятися. Ліквідація брендів для багатьох компаній обертається серйозними втратами, і відходом частини покупців до конкурентів. На щастя, існують різні способи позбавлення від непотрібних брендів. Тому завжди є безліч варіантів дій, і, відповідно, можливість вибрати оптимальний. Нірмалой Кумар називає чотири способи позбавлення від брендів. Це злиття, продаж, «видоювання» і знищення.

Злиття брендів можна вважати успішним тоді, коли вдалося добитися повного перемикання покупців колишніх брендів на новий бренд. Іноді для цього використовуються тимчасові бренди з подвійними іменами, або поділ на суб-бренди (відповідні колишнім брендам). Коли компанія вирішить, що новий бренд завоював достатню довіру у покупців, подвійні імена замінюються на звичайні, а поділ на суб-бренди припиняється.

Продаж брендів ефективна тоді, коли бренд сам по собі цілком успішний і прибутковий, але з якихось причин не вкладається в корпоративну стратегію. В цьому випадку його ринкова вартість може бути вище, ніж його цінність для компанії. Це і є той випадок, коли бренд можна без втрат для себе продати. При цьому найкраще заручитися юридичними гарантіями того, що проданий бренд не перетворитися в небезпечного конкурента для брендів компанії.

Самий, у всякому разі, за назвою, екзотичний спосіб позбавлення від брендів, «видоювання», полягає в тому, що компанія зводить до мінімуму фінансування бренду, і, відповідно, максимізує прибуток. Коли продажі різко впадуть, бренд остаточно знищується. Такий спосіб рекомендується в тих випадках, коли бренд надто популярний, щоб бути негайно знищеним, але продовження його використання неможливо зі стратегічних причин.

Нарешті, знищення брендів. Найпростіший і очевидний спосіб. Але і тут є свої маленькі хитрощі. Справа в тому, що іноді компанія відмовляється від бренду, який потім швидко перехоплюється конкурентами і використовується як зброя в конкурентній боротьбі. Наприклад, в 1993 році Procter & Gamble відмовилася від використання популярного бренду туалетного паперу, White Cloud (було вирішено перейти до випуску іншого бренду, Charmin). Як тільки компанія втратила права на White Cloud, цей бренд був негайно присвоєно конкурентами. З тих пір White Cloud як своєрідний «живий мрець» переслідує продукти P & G. Тому важливо, щоб компанія, після знищення бренду, на якийсь час зберігала виключне право на його використання.

Звичайно, всі ці рекомендації не описують всіх небезпек, які можуть виникнути в ході методичної «чистки» брендового портфеля компанії. Але, розглянувши всі доводи, автор нашої статті приходить до висновку, що її позитивний ефект далеко переважує можливі втрати при її проведенні. Позбувшись від зайвих брендів, компанія може зосередити ресурси на тих продуктах, які по справжньому прибуткові. Можна також використовувати вивільнені кошти для розширення географічного ареалу діяльності компанії. Саме нові можливості для зростання повинні стати головним результатом оптимізації брендового набору, і це результат, безумовно, варто витрачених зусиль.

Нірмалой Кумар - професор маркетингу Міжнародного Інституту Розвитку Управління (IMD) в Лозанні, і директор центру Маркетингу Лондонської Бізнес Школи .

реферат підготовлений Олексієм Гостьовим , E-xecutive