1. Життєвий цикл організації по І.Адізесу
2. Теорія І.Адізеса і російська дійсність

Олег Левяков

Іцхак Адізес - один зі світових експертів в області поліпшення роботи комерційних і державних організацій шляхом проведення змін "м'яким шляхом", без руйнівних конфліктів, які зазвичай супроводжують більшість спроб організаційних змін. Він є засновником і президентом Інституту Адізеса, викладачем Стенфордського університету, Школи менеджменту Каліфорнійського університету, Єрусалимського університету, науковим керівником програм Інституту бізнесу і ділового адміністрування АНХ при Уряді РФ.

За останні 35 років доктор Адізес, консультуючи комерційні організації і держави, встиг створити не просто теорію, а цілу методологію, філософію бізнесу. Вона застосовується в компаніях з об'ємом продажів від 2 млн. До 2 млрд. Доларів, таких як "Кока-кола", "Банк Америки", Volvo, Visa Group. Пан Адизес вже більше 35 років критикує традиційну теорію менеджменту. За це він навіть отримав прізвисько "корпоративний екзорцист". Його не влаштовує американський стиль управління, "тому що він заснований на філософії, що людина людині - вовк і що все в системі повинні протистояти один одному". Однак і відсутність конфлікту Адизес вважає неправильним, тому що проблема - це можливість змінюватися. "Просто потрібно бути готовим до конфліктів і вміти ними керувати", - вважає він. "Менеджмент - це демократія при прийнятті рішень і диктаторство при їх реалізації", - вивів ще одну тезу доктор Адізес.

Багато в чому від початкової концепції і визначення того, що є організація, залежить те, як ми будемо ставитися до управління цією організацією. Концепції життєвих циклів - одні з найпотужніших і найбільш часто використовуваних в реальному житті. Ці моделі здатні дати системне уявлення про організаційні проблеми і відносинах. По-перше, вони дозволяють прогнозувати розвиток подій і виникнення критичних ситуацій, а значить, дають можливість підготуватися до них належним чином. По-друге, ці моделі детально описують те, що відбувається всередині організації, тим самим виявляючи закономірні, природні явища і відхилення, що допомагає менеджеру зосередитися на вирішенні реальних проблем.

Життєвий цикл організації по І.Адізесу

Якщо говорити про методологію І. Адізеса, то в її основі знаходиться фундаментальний закон, який говорить, що всі організації, як живі організми, проходять через схожі стадії життєвого циклу і демонструють прогнозовані і повторювані моделі поведінки. На кожній новій стадії розвитку кожна організація стикається з унікальним набором викликів і труднощів. Успіх організації визначається здатністю менеджерів управляти переходом від однієї стадії до іншої.

На відміну від інших методологій, І. Адізес пропонує не вирішувати проблеми організації, а вчити організацію самій вирішувати свої проблеми, самонавчатися. За І. Адизесу менеджмент - це процес досягнення результатів і ефективності в короткостроковому і довгостроковому періодах.

Розвиваючи ідеї Грейнера, Іцхак Адізес припустив, що динаміка організаційного розвитку, подібно функціонуванню більшості фізичних, біологічних і соціальних систем, носить циклічний характер. Цю ідею він заклав в основу теорії життєвих циклів організації. Згідно з моделлю Адізеса, в процесі життєдіяльності організації можна виділити дев'ять закономірних послідовних етапів.

1. "Виходжування" - етап створення організації. У засновника (засновників) народилася бізнес-ідея, він горить ентузіазмом. Більш того, чомусь вважає, що все навколо повинні так само загорятися, ледь почувши про його ідеї і всіляко сприяти. Небезпека, яка може занапастити справу на самому початку, полягає в тому, що, бажаючи реалізувати свою ідею, підприємець не достатньо вважається з реальним станом справ на ринку. Він засліплений принадністю самої інновації.
   З точки зору організаційної відповідальності принципові внутрішні зобов'язання засновника - готовність взяти на себе ризик. Чим вище рівень зобов'язань, покладених організацією на себе при народженні, тим реальніше успіх справи.


2. "Дитинство". Час самовідданих зусиль для реалізації мрії. Етап характеризується неформальністю службових відносин, відсутністю ієрархії ( "всі називають один одного по іменах"). Немає системи прийому на роботу - є союз однодумців. Немає системи оцінок виконаної роботи, бо рішення, що потрібно робити, приймається стрімко, організація йде від кризи до кризи, бореться за виживання. Кожен подоланий криза - спільна перемога, кожна помилка - стимул до подолання кризи.
   І. Адізес вказує на необхідність припливу грошових коштів на цьому етапі, то про що керівник не повинен забувати. Запорукою успішного виживання є і такий психологічний фактор, як вірність засновника ідеї створення стійкої організації, тобто відповідальність не тільки перед втіленням в життя своєї ідеї в принципі, а перед реалізацією її "тут", "зараз", з цими людьми і партнерами.


3. "Стадія швидкого зростання" ( "Давай-давай!"). Відносна фінансова стабільність, зростання рівня продажів. Це новий етап внутрішньої відповідальності організації. Ситуація небезпечна ще й тим, що виживання виглядає як процвітання, хоча до цієї стадії ще далеко. Установка "Ми всі можемо!" здатна привести до загибелі фірми. Занадто приваблива перспектива розширення сфери діяльності. Тому І. Адізес визначає головну організаційну задачу цього етапу "від зворотного": фірма повинна чітко визначити для себе, чим вона не повинна займатися. Прагнення осягнути неосяжне, в тому числі невідоме працівникам компанії, може в один момент знищити організацію.
   Фірма на цьому етапі внутрішньо ще не структурована: вирішують люди, а не посади. Досить суперечливо, за Адізес, виглядає роль засновника-керівника. Він намагається делегувати владні повноваження і відповідальність співробітникам організації, бо відчуває неможливість і недоцільність зосереджувати всі рішення в своїх руках на цій стадії розвитку. Однак насправді без глави фірми нічого не вирішується, і в цьому вина керівника - він боїться втратити контроль над ситуацією.
   На стадії швидкого зростання, відносини між організацією і зовнішнім середовищем, як правило, збиткові. Компанія реагує на пропоновані ринком можливості, а не передбачає і не планує їх. Йде на поводу у сприятливих (як здається) обставин. В результаті організація все більше діє методом проб і помилок, що вельми небезпечно. Причому небезпека тим вище, чим краще йдуть справи.
   Для керівника настає дуже відповідальний момент у визначенні того, коли необхідно перейти від інтуїтивного адміністрування до професійного управління.


4. "Юність". Друге народження організації процес тривалий і болючий. Децентралізація, делегування повноважень стають необхідні. Принципово поява фігури професійного менеджера (виконавчого директора, віце-президента). Пошук такої особи йде з великими труднощами. Він повинен виконувати функції, перш відсутні або розпорошені, тобто вміти робити те, що не вміють, до чого не готові, ті, хто працює у фірмі, і в той же час і засновник, і його соратники мимоволі шукають "свого", " схожого на нас ".
   "Юність" - час конфліктів. Люди починають займатися собою, виявляються амбіції. Суперечливі відносини засновника і менеджера, менеджера і ветеранів, ветеранів і новачків.
   При цьому фахівці з менеджменту стверджують, що 90% всього, що відбувається у фірмі відбувається на неформальному рівні. Тому для керівників так важливі "неформальні культурні мережі".
   На стадії "юності" проявляється і така проблема як усвідомлене протиріччя між потребами фірми і потребами (в першу чергу фінансовими) її співробітників.
   Якщо організація пережила конфліктну "юність", в тому числі і привела до спільного знаменника зовнішні свої устремління, то наступає етап "розквіту".


5. "Розквіт" - це стадія балансу між самоконтролем і гнучкістю організації, це знання і співвіднесення цілей, можливостей і засобів досягнення. Теоретично "розквіт" може тривати нескінченно за умови кількісного і якісного зростання організації - за рахунок припливу нових сил, створення дочірніх організацій і, головне, збереження духу підприємливості.
   Відповідальність керівників і співробітників виражається на даному етапі саме в цьому, важко формалізованих як самостимуляції, розумінні підприємницької природи будь-якого суспільно корисного та попит на справи. В іншому випадку плавно настає небезпечна стадія "стабілізації".


6. "Стабілізація" характерна підвищеним почуттям безпеки. Очевидна стабільність присутності фірми на ринку призводить до того, що ресурси на дослідження зменшуються на користь видатків на екстраполятивно розвиток. Це початок старіння - фірма орієнтується все більше на своє минуле.
   Фінансисти в фірмі тепер важать більше, ніж розробники і фахівці з маркетингу. Міжособистісні відносини в організації займають людей більше, ніж проблеми нових ризикованих пропозицій та акцій. Відповідальність керівників реалізується найпростішим способом - підтриманням статус-кво фірми.


7. "Аристократизм". Перехід до цього етапу майже непомітний, а це вірний ознака не зростання, а старіння. Все більше коштів йде не на інновації та розвиток, а на контроль, страхування і облаштування. Гарантованість результату геть витісняють варіанти, пов'язані з ризиком. Імідж фірми - конформізм в зверненні, поведінці, одязі. Інтер'єри конференц-залів повинні справляти враження непорушності, значності. Емоційні сплески співробітників сприймаються як порушення пристойності. Хтось ще намагається дбати про життєздатність фірми, але його зупиняють, звинувачують в панікерстві і нервозності, неадекватність і недоречний самовираженні. Декларується той же рівень прибутку, навіть при спаді продажів товарів або послуг. Підвищуються відпускні ціни, але якість при цьому може навіть знижуватися.
   Внутрішня відповідальність організації формалізована, зовнішня дуже слабка. Так само слабка вона була на перших етапах життєвого циклу компанії, позначених у схемі І. Адізеса. Потім були етапи сильній залежності від ринку (свого роду підневільного відповідальності) і, нарешті, балансу. Старіюча організація, як бачимо, знову впадає в дитячу безвідповідальність. Раніше - тому, що фірми ще по суті не було, тепер - тому, що вона є і немов була завжди і пребуде навіки.
   Справжній стан організації - на межі катастрофи - виявляється раптово. Починається робота за виживання, але не фірми в цілому. Кожен бореться сам за себе. Така ситуація вже практично неминуче веде до наступного етапу триваючого поки що існування організації - стадії "ранньої бюрократизації".


8. Для етапу "ранньої бюрократизації" характерна, за формулюванням І. Адізеса, "управлінська параноя". Шукають винних, тих, хто викликає проблеми. Робота з ринком, зі споживачем пішла на задній план. "Винних" прибирають. Результат: підприємці приходять і йдуть, адміністратори залишаються. Решта зайняті з'ясуванням відносин і заходи неправоти один одного.
   У плані відповідальності відбувається наступне: вона делегована тим, хто насправді і намагався врятувати фірму, але був звинувачений в деструктивних замахи на неї.


9. "Бюрократизація і смерть". Бюрократична організація володіє безліччю систем зі слабкою функціональної орієнтацією. Така організація звернена на себе, замкнута. У фірмі панує "культ письмового слова". Характерна розірваність "інформаційного поля". Кожен співробітник володіє лише частиною інформації. Клієнт змушений збирати її по частинах, прориваючись крізь вузькі інформаційні канали, підрозділи фірми - теж.
   Замкнута на себе, "закрита" організація, яка перебуває в стадії "розвиненою бюрократизації" зовні виглядає монстрообразность, але досить невеликих змін в навколишньому середовищі, і вона впаде. Врятувати від загибелі її може тільки зовнішня сила (наприклад, держава - заради збереження робочих місць).

Теорія І.Адізеса і російська дійсність

На питання про можливість застосування теорії І. Адізеса до умов сучасної Росії не можна відповісти однозначно, оскільки до багатьох російським організаціям незастосовні вихідні посилання цієї теорії. Так, теорія життєвих циклів нічого не говорить про державні підприємства, яких в Росії ще дуже багато, у яких немає персоніфікованого творця.

Наша країна в останні десятиліття проходила такі стадії, які не сприяли або навіть зруйнували взаємна повага. Люди не просто виявляють незгоду один з одним, вони виявляють його у формі, яка зачіпає співрозмовника. Другий момент - це взаємна довіра. Для взаємної довіри необхідне розуміння того, що ми переслідуємо єдині довгострокові інтереси. Йдемо в одному напрямку. Однією з характеристик російського бізнесу в наш час є дуже низька стабільність і близькі горизонти планування. Якщо запитати у російського підприємця, власника малого або середнього бізнесу про його бізнес-планах, швидше за все, він буде говорити про місяці, може бути про рік або двох. Решта - з розряду фантазій, які стало модно називати баченням. Якщо задати те ж саме питання якомусь підприємцю в Європі, мова піде про набагато більший термін. Про що ми і читаємо в багатьох підручниках з менеджменту, і це не відповідає нашій дійсності. У нас немає такого рівня стабільності і прогнозованості. У нас до цих пір таку високу кількість регулярних змін, що в багато разів перевищує кількість змін в західному бізнесі і західних корпораціях. І це те, що робить задачу створення взаємної довіри всередині компанії в нашій країні нетривіальною управлінським завданням.

Багато російські бізнесмени дивляться на захід, де дуже висока адміністративна функція, тому що хочуть рівнятися на успішні західні компанії. Розумне бажання. Вся справа в тому, що ми для того, щоб переймати досвід, дивимося на найуспішніші компанії на заході. Найуспішніші компанії - це найчастіше компанії, які знаходяться в стадії юності, розквіту чи аристократії. Відповідно, орієнтиром служать компанії, в яких адміністрування приділяється велика увага - присутня висока системність (налагоджені правила і процедури). Таким чином, ми намагаємося у них перейняти те, що нам ще рано впроваджувати. У Росії не так багато компаній, які перебувають в стадії розквіту, а на початкових стадіях розвитку компанії підвищення системності, може принести руйнівні наслідки, вбиваючи дух компанії. Тому в нашій країні з її молодим бізнесом багато спроб впровадити західні best practices закінчуються розчаруванням і втратою ресурсів. Це не означає, що вони непридатні. Це означає, що для здоров'я організму потрібно вводити дієти і навантаження, що відповідають віку (стадії розвитку) конкретного організму.

Перекіс, який почав відбуватися в Росії, полягає в підвищеній увазі до адміністративної функції. Причини, чому в Росії навчання MBA дає низьку результативність полягають в тому, що не всі наші компанії ще готові до впровадження переданих інструментів і на таке навчання здебільшого потрапляють люди з високою підприємницької функцією, яких намагаються навчити, як правильно займатися адміністративною роботою всередині компанії . Їм це нудно, важко і нецікаво. Вони використовують MBA навчання як можливість підвищити свою значимість, вартість на ринку праці, почути щось цікавеньке і обзавестися новими контактами.

Цікавим в цьому відношенні видається думка самого Адізеса з приводу нинішньої ситуації в російському бізнесі. Своїми поглядами він поділився на майстер-класах в ході своїх візитів до Росії в кінці 2010 - початку 2011 рр .:

• "Люди в России в прінціпі НЕ звіклі вісловлюваті свое мнение, ділітіся ідеямі, и даже нінішня еліта демонструє це якість. Вся проблема в тому, что Росія дуже Довго булу під діктаторськім режимом. Чесно кажучи, я не можу судити про повну картину в стране, бо працював только з великими компаніямі, но знаю, что до сих пір люди боятися начальства, основним мотивом роботи вважають страх, а компании все ще дуже ієрархічні. Бізнес в России знаходиться в перехідному стані, в транзіті между старими и новімі моделями поведінкі ".
• "Я дуже турбо на тему того, что в мире, в тому чіслі в России, серйозно копіюються американські моделі бізнесу, хоча НЕ всегда смороду підходять в реальності. Це не дуже добре. У Японії и у Швейцарии є чому повчітіся, но в Першу Черга нужно працювати над власним стилем. Я всегда против сліпої копії. Всі повінні розвіваті свою культуру ".
• "Корупція - найголовніша річ, якої варто приділити увагу. Коли навіть люди в уряді корумповані, хто нею займеться? Я вважаю, що це найбільша проблема Росії. Решта в порівнянні з нею дуже легко вирішити".

Тут можна відзначити, що пан Адизес робить акцент на найбільш актуальних проблемах стоять не так перед російським бізнесом, скільки перед нашим суспільством в цілому. Саме з цієї причини необхідно розглядати перспективи розвитку бізнесу в Росії в аспекті системного підходу щодо становлення в нашій країні культурного, правового, цивілізованого суспільства.

Концепція життєвого циклу описана Адізесом досить докладно, з усіма конкретними помилками і проблемами на кожному з етапів. Відчувається глибоке знання предмета і велика кількість матеріалу. Однак коли мова доходить до практичних рекомендацій, то позиція Адізеса не завжди переконлива. Не до кінця проглядається концептуальне розуміння внутрішніх сил, які без належного врядування ведуть компанію до старіння і смерті.

У чому ж полягає цінність теорії І. Адізеса для російських організацій? Як будь-яка інша продуктивна теорія, вона характеризується двома компонентами: пояснює і ПРЕДСКАЗ. Для роботи з російськими організаціями важливі обидві. Перша сприяє порушенню почуття довіри як до самої теорії, так і до використовує її консультанту. Друга змушує звернути увагу на ті моменти, які зазвичай не розглядаються керівництвом російських компаній як ключові (наприклад, необхідність або передчасність введення в компанії регулярного менеджменту). Крім того, розрізнення хвороб зростання і організаційних патологій, що лежить в основі теорії І. Адізеса, як правило, легко освоюється російськими керівниками.

Таким чином, крива І. Адізеса дозволяє проаналізувати не тільки можливі сценарії розвитку організації в цілому, а й перспективність залучення тих чи інших менеджерів для роботи в компанії. Крім того, теорія життєвих циклів дає можливість, на відміну від багатьох інших моделей, побачити динаміку організації, а не розглядати її як статичне утворення. Подання про динаміку організації дозволяє, зокрема, зробити висновок про своєчасність тих чи інших управлінських рішень. Передчасне запровадження регулярного менеджменту - типова помилка багатьох нових російських компаній, яка веде до їх ранньої бюрократизації.

Таким чином, теорія життєвих циклів І. Адізеса може допомогти як менеджерам-практикам, так і консультантам з управління та організаційного розвитку в проектуванні і діагностиці організацій, а також при реалізації проектів організаційних змін.