Календар заходів

Новини партнерів

«IT в ритейлі: відверта розмова про ІТ-тренди російського рітейлу»

Читати далі

Гігантський багаття, барабанне шоу і поїдання бургерів на швидкість: що готує для гостей ULCAMP-2019

Читати далі

V Федеральний ІТ-форум нафтогазової галузі Росії «Smart Oil & Gas: Цифрова трансформація нафтогазової індустрії

Читати далі

Конференція "Індустрія 4.0 | Цифрове підприємство" на форумі All-over-IP 2019

Читати далі

Показати всі

статті

Маркетолог: залучати, продавати, просувати?

Читати далі

Бонуси за лояльність

Читати далі

Прощайте, доктора?

Читати далі

Між В2В і В2С - суцільна подвійна

Читати далі

Комп'ютери + медицина = синергія

Читати далі

5 питань про «цифрі»

Читати далі

Все під контролем

Читати далі

Тренди по UC

Читати далі

Мова цифр або внутрішній голос?

Читати далі

Плани - ніщо, планування - все. Тільки 22% компаній задоволені своїми інструментами для бізнес-планування

Читати далі

Показати всі

Станіслав Мартинов: «Всіх вчать, як продавати, але мало кого - як вести переговори»

Головна / Архів номерів / 2017 / Випуск №03 (66) / Станіслав Мартинов: «Всіх вчать, як продавати, але мало кого - як вести переговори»

Рубрика: Ефективні переговори

Станіслав Мартинов:
«Всіх вчать, як продавати, але мало кого - як вести переговори»

Чи можна домовитися про все? Чим переговори відрізняються від продажів? Коли черв'як може вкусити? На ці та інші питання «Біта» відповідає консультант по переговорам, бізнес-тренер, засновник компанії BROCA & WERNICKE

Досьє Станіслав Мартинов - консультант по переговорам, бізнес-тренер, власник компанії BROCA & WERNICKE. Закінчив Російський державний технологічний університет ім. К.Е. Ціолковського (МАТИ), MBA (Вища школа корпоративного управління Російської академії народного господарства (РАНХиГС). Спеціаліст по переговорам (школа бізнесу Heriot-Watt University Edinburgh). Тренер по навичкам ведення переговорів (Единбург, Великобританія). Закінчив кілька міжнародних курсів з ведення переговорів , продажу, ораторського мистецтва, проведення презентацій.

Працює в Росії, СНД і Великобританії за наступними напрямками: управління складними переговорами з ключовими клієнтами компаній; проведення переговорів в рамках процесу продажів; проведення відкритих і корпоративних тренінгів, майстер-класів для великих аудиторій; проведення семінарів для груп MBA і EMBA; підготовка керівництва ісотрудніков компанії до конкретних переговорів; участь в переговорах на боці клієнта; оцінка навичок ведення переговорів команди і підготовка програми розвитку (включаючи розробку спеціалізованих KPI); медіація. (РАЕК)

- Станіслав, за першою освітою ви айтішник, випускник МАТИ. Як вийшло, що ви стали бізнес-тренером по переговорам?

- Дійсно, я вчився на факультеті інформаційних технологій. І моя перша робота була пов'язана повністю з ІТ. Я стажувався в IBM, потім пішов в Deloitte Consulting. Там моя робота була більше пов'язана з бізнес-процесом, з продажами великих систем і комплексів, обговоренням великих угод про впровадження ERP-систем.

B останні роки роботи в російському консалтингу я вже займався тільки переговорами з просування зарубіжних ІТ-рішень на російському ринку, крім того, я відповідав за роботу з великими банками. Моя робота полягала в тому, щоб домовлятися з замовниками та підрядниками про контракти: це були дуже великі проекти і нерідко - важкі переговори. Доводилося багато чому вчитися на ходу, вивчати чужий досвід, спеціальну літературу, шукати свої підходи до складних учасникам переговорів. І так сталося, що я прочитав книгу Гевіна Кеннеді «Домовитися можна про все».

- Так, я читала, хороша книга.

- Чудова! Я завжди любив читати і вчитися, застосовувати нові знання на практиці. Це дуже допомагало в роботі.

Оскільки мені постійно доводилося вести переговори з російськими та зарубіжними компаніями, дуже складно було поєднати ці два підходи. Прочитавши книгу Кеннеді, я вирішив спробувати застосувати його поради в переговорах, і тут же з'явилися перші результати!

Це був свого роду шок, я не очікував, що його інструменти, з першого погляду не дуже складні, так працюють. Мене це настільки зацікавило, що я вирішив навчитися цьому не тільки за допомогою книги. Я вийшов на команду Гевіна Кеннеді в Великобританії і поїхав туди вчитися. На даний момент я є єдиним представником або, скажімо так, сертифікованим партнером, який має право використовувати методику Гевіна Кеннеді в своїх освітніх програмах, майстер-класах та консалтингових проектах в Росії і країнах СНД.

Дуже важливо вчитися основам і тонкощам переговорного процесу, тому що «ми не отримуємо те, що заслужили в життя, ми отримуємо те, про що зуміли домовитися». Переважна більшість людей ведуть переговори інтуїтивно, неусвідомлено.

Може бути, у кого-то і виходить домовитися, але за статистикою при такому підході близько 49% потенціалу угоди втрачається під час переговорів. І ця інформація про західних компаніях, а в Росії дана цифра сягає 60-70 відсотків.

- А з чим це пов'язано?

- Це може бути пов'язано з тим, що люди розцінюють переговори як змагання. Тобто угода - це перетягування каната: я перетягують його на себе і отримую більше, ніж ви, а якщо я отримав більше, значить, ви отримали менше. І все, я виграв. Але в переговорах, по-хорошому, не повинно бути так: виграв і програв. Повинно бути так, щоб обидва боки було комфортно і приємно працювати.

- В ідеалі саме так, але в житті, як ви знаєте, нерідко трапляється з точністю навпаки. Люди в переговорах часто тягнуть ковдру на себе, думаючи тільки про свою вигоду. Між учасниками переговорів виникає протистояння - ймовірно, тому і втрачається так швидко потенціал угоди?

- Логіка у людей, орієнтованих на суперництво, проста: я все отримав, і мені все одно, що отримали ви. Така поведінка властива нерідко замовникам, якщо говорити про купівлю-продаж. Вони намагаються в будь-якій ситуації отримати якомога більше, не звертаючи уваги на інтереси підрядника. Але це одна сторона медалі.

Продавці ж часто впадають в іншу крайність. Вони орієнтовані саме на відносини, тому що їх вчать, що клієнт - це наше все. І щоб отримати лояльність клієнта, необхідно виконувати його будь-які вимоги. А клієнти дуже добре навчилися цим користуватися. Вони починають відверто маніпулювати, кажучи: «Ну ти ж хочеш зі мною дружити? Тому віддай мені все ». І продавець робить поступки, тільки заради того, щоб клієнт з ним спілкувався.

І в першому, і в другому випадках не можна говорити про ефективні переговорах, тому що одні, замовники, жертвують відносинами, отримуючи хороший результат, а інші, продавці, жертвують результатом, отримуючи хороші відносини.

Професійний парламентер - людина, яка дотримується баланс результатів і відносин при угоді, і це одна з найскладніших дилем переговірника. Успішними переговорами можна назвати тільки ті, при яких всі сторони переговорного процесу отримали результат і залишилися задоволені.

Коли втрачається великий потенціал угоди? Він губиться тоді, коли один з учасників переговорів намагається забрати все, нічого не даючи взамін, а інший віддає, нічого не просячи. У Великобританії є приказка, яка мені дуже подобається: «Навіть черв'як може вкусити, якщо на черв'яка наступити». Дійсно, якщо на когось весь час тиснути, то він може рано чи пізно вкусити. У той же час якщо ми весь час віддаємо, віддаємо, віддаємо, нічого не отримуючи взамін або дуже мало, то рано чи пізно нам нічого буде віддавати.

Буває якась вузьколобість замовників, які говорять: ми хочемо забрати у вас все, а якщо ви не віддасте, то ми підемо до інших, а потім дивуються поганої якості сервісу. Вони не замислюються про те, що компанія-підрядник, яка їм все віддала, швидше за все так поводиться з усіма, хто на неї тисне, а таких на ринку дуже багато. Однак володіючи обмеженою кількістю експертів і ресурсів, вона не може забезпечити всіх якісним сервісом, тому не чекайте від неї хорошого результату за малі гроші.

- Як же себе повинна вести компанія-підрядник, щоб не втратити клієнтів і при цьому не знизити якість своїх послуг?

- Як я говорив, якщо в переговорах спиратися в основному на результат - це звичка брати собі. Якщо орієнтуватися на відносини - це звичка віддавати. А треба прийти до розуміння, що ефективні переговори - це брати або віддавати, це завжди обмін за принципом «ти - мені, я - тобі».

Переговори - це дорога з двостороннім рухом назустріч один до одного. Ми повинні, отримуючи щось, теж щось віддавати. Не варто прагнути «вичавлювати всі соки», щоб отримати всі ресурси від свого опонента.

Мета правильно вибудуваного переговорного процесу - досягти таких домовленостей, коли обидві сторони задоволені результатом, а значить, компанія-підрядник зобов'язується надавати якісні послуги, але натомість вона отримує від замовника достатньо коштів, щоб розвиватися.

Якщо думати не тільки про те, що ми хочемо, але і про те, що хоче отримати інша сторона, тоді угода може стати по-справжньому вдалою для всіх.

- Припустимо, один парламентер дотримується принципу взаємної вигоди, а інший і чути про нього не хоче, що робити?

- Так частіше, на жаль, і буває. Шансів, що ми знайдемо в бізнесі людини, який буде грати за нашими правилами, не дуже багато, розраховувати на це наївно.

Що робити, якщо від вас вимагають обов'язкового укладення не до кінця зрозумілих угод? Я б сказав так: не треба ставити себе в становище, коли ви повинні щось зробити. Тому що одна з умов переговорного процесу, а ми зараз говоримо про переговори, а не про нав'язування чого-небудь кому-небудь, - це можливість накласти вето на пропозиції іншої сторони.

Професійно вести переговори - це не вміння продавати або керувати, це зовсім окрема компетенція, під яку в ідеалі добре б брати окремих людей

Давайте розглянемо дві ситуації. Перша - припустимо, керівник говорить підлеглому: йди і без операції не повертайся. Це означає, що співробітник фактично змушений прийняти будь-які умови, які йому запропонує інша сторона. Найбільша помилка, яку можна в такий момент зробити, це розповісти опоненту про те, що ви зобов'язані укласти дану угоду будь-що-будь. Це буде означати, що ви показуєте всі карти іншій людині, і він почне диктувати вам свої умови. І тут немає ніяких переговорів, є тільки ультиматум: або так, або ніяк. І ви змушені будете його прийняти.

Інша ситуація - вам кажуть: іди і, поки не досягнеш кращих умов, не вернешся. Якщо при першому сценарії ви повинні прийняти всі, що запропонує інша сторона, то в другому сценарії ви будете заперечувати всі компроміси і пропоновані варіанти, які б в принципі вас при інших обставинах влаштували, тільки заради того, щоб виконати наказ начальника. Це дві крайності, і обидві погані.

На жаль, у нас в Росії дуже рідко в компаніях є професійні учасники переговорів. Чи не продавці, не менеджери, а саме учасники переговорів. Професійно вести переговори - це не вміння продавати або керувати, це зовсім окрема компетенція, під яку в ідеалі добре б брати окремих людей. І компанія, яка це зробить, отримає конкурентну перевагу, тому що у інших такої позиції в штаті просто немає.

Ми любимо давати поради, але не любимо, коли нам дають поради, і схильні чужі висловлювання і вчинки сприймати на свій рахунок - це ускладнює ведення переговорів. Коли ви сідаєте за стіл переговорів, ваше завдання - не вчити іншу людину, як їх вести, не звертати його в свою віру. Ваша мета - укласти угоду. Все інше - лірика. Подобається вам чи ні манера співрозмовника вести розмову - не настільки важливо. Вам треба навчитися абстрагуватися від поведінки складного парламентера і не реагувати на нього - це шлях до укладення успішної угоди.

Якщо з якоїсь причини вам не вдається знайти спільну мову з співрозмовником, але ви хочете зберегти ваші відносини і продовжити переговори пізніше, то краще, знайшовши підходящий момент, сказати: «Я все зрозумів, давайте ми зробимо перерву, я подумаю над тим, що ви мені запропонували ». І продовжити діалог через кілька днів.

Все-таки переговори відрізняються від інших методів прийняття рішення тим, що ми розмовляємо і шукаємо якісь варіанти конфігурації угоди, які задовольнять обидві сторони. Якщо я розумію, що мене щось не задовольняє, я говорю «ні», якщо вас щось не задовольняє, ви говорите «ні», і ми продовжуємо обговорювати умови, щоб досягти консенсусу.

Якщо ж я на вас тисну, то це вже не переговори, це демонстрація силових прийомів. Або буває навпаки - компанія фактично просить іншу сторону: ну, будь ласка, почніть з нами працювати. Це теж не переговори, а вмовляння. Якось я запитав менеджерів однієї великої компанії: «Як ви ведете переговори з потенційними клієнтами»? Відповідають: «Ми починаємо аргументувати, чому саме з нами треба укласти контракт». Фактично вони вмовляли іншу сторону, щоб та попрацювала з ними. З переговорним процесом це має мало спільного.

- Чи згодні ви з твердженням, що для того, щоб домовитися про щось, потрібно розмовляти з першою особою?

- Ні, для переговорів це не обов'язково. При продажах часто все посилаються на осіб, котрі приймають рішення, - керівників компанії. Але треба розуміти, що особа, яка приймає рішення, і глава компанії - це не завжди один і той же чоловік.

Наприклад, генеральний директор не обов'язково приймає рішення з інформаційних технологій, тому що у нього є ІТ-директор, який займається інформаційними технологіями і приймає відповідні його компетенцій рішення. Йти через його голову, значить, зіпсувати і відносини з ним, і ще не почалися переговори.

Це з одного боку, а з іншого - чим вища посада людини в компанії, тим більше у нього обов'язків і відповідальності. Давайте припустимо, що у вас проект не такий величезний, а просто хороший, але невеликий. Якщо ви з ним зверніться, припустимо, до першої особи компанії, то обсяг цієї угоди йому може бути не цікавий, і він просто від неї відмовиться. Тому краще знайти в компанії іншого впливового людини, яка приймає рішення, тоді шансів на успіх у вас буде набагато більше.

- Припустимо, ви зустрічаєтеся з співробітником, який призначений вести з вами переговори, проте не знаходите з ним спільної мови. Ви впевнені, що контракт з цією компанією буде вигідний і вам, і їй, однак парламентер не сприймає вас всерйоз. Які можливі варіанти поведінки?

- Перший варіант - знайти всередині компанії або навіть поза нею необхідних союзників і, вплинувши на цих людей, повернути їх за стіл переговорів з вами.

Другий варіант - це ситуація, коли особиста неприязнь не дає можливості знайти бажаний компроміс в переговорах. Тоді необхідно знайти замість себе іншу людину, який буде представляти ваші інтереси в переговорному процесі. Зрештою, не важливо, хто саме домовився. Правда? Просто знайдіть посередника, який зробить це.

І нарешті, є третій варіант, якщо мова не йде про простий продажу, а саме про переговори, я уточнюю, бо успіх залежить від контексту угоди. Якщо ви продаєте щось, а людина нічого не хоче від вас, він скаже: мені нецікаво, я не хочу продовжувати далі діалог, до побачення.

Але якщо все-таки ми обговорюємо переговорний процес, то це, як ми визначили спочатку, той процес, в якому і ви щось хочете, і інша сторона щось хоче, інакше не було б предмета обговорення. Якщо ви сіли з цією людиною за стіл переговорів, а він чомусь сюди прийшов, значить, є обопільний інтерес. З якоїсь причини він поводиться недружньо, але ви не знаєте мотивів його поведінки. Це може бути просто маніпулювання, щоб отримати від вас швидкий результат. Це може бути дійсно неприязнь, однак якщо ви покажете опонентові, що розумієте його справжні інтереси і готові обговорювати умови укладання угоди, то є шанс, що ви переломити-таки негативне ставлення до себе і зумієте домовитися.

- Як потрібно готуватися до переговорів, щоб вони стали ефективними?

- Коли я питаю аудиторію: «Як ви готуєтеся?» - все в один голос відповідають: «Ми збираємо інформацію і аналізуємо її». Здорово! Здається, що це правильно. І я так вважав, поки одного разу не натрапив на одне дуже цікаве і дороге дослідження, яке змусило мене передумати. У ньому було сказано, що збір інформації - це дійсно необхідна частина для переговорів. Однак слід розділяти етап збору інформації та етап підготовки, тому що, коли ви збираєте інформацію, як наслідок, отримуєте великий масив знань. Але якщо ви не розумієте, як цю інформацію використати далі, то вона нічого не коштує.

Так само и в переговорах: если ви зібралі інформацію про своє Підрядника, добре там, де, хто его конкуренти, Які у них ціни, знижки и так далі, но НЕ розумієте, в Який момент переговорів и як ее краще застосуваті, то вона вам не поможет добиться успіху. Процес підготовки тим і відрізняється від процесу збору інформації, що ви знаєте, як розкласти масив даних по поличках і використовувати його. І тільки виконавши це, ви зможете добре провести переговори.

Розклавши по поличках зібрану інформацію, людина в кожен момент ведення діалогу зі співрозмовником розуміє, що ось він зробив перший крок, але цього недостатньо для завершення переговорів, далі йому потрібно зробити другий, третій, четвертий, а може, слід повернутися ще раз до другого пункту або дособрать якої бракує. Завжди треба розуміти, навіщо ви це робите, тому що багато людей говорять, що у них є тонна інформації, а ти бачиш, що вони її не застосовують, значить, все, підготовка не зарахована.

- Чи можете ви назвати якісь ІТ-інструменти, які допомагають вести переговори краще?

- Знаю, що в західних компаніях впроваджуються нескладні ІТ-рішення, які дозволяють керівництву контролювати підготовку до переговорів, сам процес переговорів і результат угоди.

Це, до речі, цікавий момент, адже в багатьох компаніях є CRM-система, в якій ведуться продажі, а ось процес переговорів ніде не відстежується таким способом, і на цьому знову ж компанії втрачають величезний потенціал і великі гроші. Всіх, як я говорив, вчать продавати, але мало кого вчать вести переговори.

- Ваші правила ефективних переговорів?

- Правил величезна кількість, назву лише кілька.

Перше правило: щоб почати вести переговори, необхідно перейти від інтуїтивного підходу до них до осмисленого процесу. Ти домовився про угоду - прекрасно, а що ти зробив? - Не знаю, чай з ними попив. - А конкретно, коли ти чай пив, ти що робив? Яку стратегію використовував? Тактику?

Якщо немає розуміння всього цього, значить, потрібно переходити від спонтанності і інтуїції до сконструйованого розуміння процесу. Це Перше.

Друге правило - ретельна підготовка до переговорів, про яку не перестають говорити професіонали. Приділяйте якомога більше часу і уваги підготовці. Але починайте її з аналізу себе, а не опонентів, з якими збираєтеся сідати за стіл переговорів. Чому? Тому що, якщо ми не розуміємо, куди йдемо, що хочемо, з чого ми почнемо, де ми зупинимося і т.д., вести переговори не тільки дуже складно, але іноді і просто неможливо. Без ретельної підготовки ми самі створюємо і для себе, і для інших учасників переговорів такі непереборні бар'єри, що, коли нас питають: «А що ви хочете, яка ваша позиція?» - ми часто не можемо відповісти навіть на ці прості запитання. Відповідь «я так вирішив» свідчить про непрофесіоналізм і заводить переговори в глухий кут.

Третє правило - комунікативний навик. Він дуже важливий. Одна справа - хороша підготовка до переговорів, інше - коли ви ведете якийсь діалог за столом, будуєте конструктивно комунікації.

При переговорах ви повинні більше слухати, ніж говорити. Не можна перебивати опонента. Ви повинні всіляко створювати атмосферу доброзичливості і довіри і не повинні реагувати на недоброзичливі висловлювання або агресивні випади іншого боку.

Конструктивна комунікація показує вашу готовність слухати іншу людину. Наприклад, мене часто запитують: «А якщо я не перебиваю, але мене перебивають - що робити? Якщо вас перебивають, наберіться терпіння, дослухайте - іноді людям потрібно виговоритися - і продовжуйте з того ж моменту, на якому вас перервали.

Ще одне правило - вчіться вести впевнені переговори. Зараз повно літератури про жорсткі переговорах. Жорсткість нікому ще великої користі як під час обговорення, так і в довгостроковій перспективі не приносила. А коли людина впевнено відстоює свою позицію, він домагається свого. Плюс до всього впевненість викликає повагу і показує ваш «стрижень», вашу компетенцію.

Слово «жорсткість» має все-таки інше значення, воно більше пов'язане з агресією, нападками, маніпуляціями, що викликає у людей лише негатив. Після таких переговорів бажання продовжити з вами співпраця навряд чи виникне. Треба виховувати в собі впевненість. Впевненість в переговорах - це коли я переконаний у своїй позиції і з задоволенням вислухаю вашу, можливо, дійсно, є здорова думка у вашій позиції, яку я не врахував. Я готовий вас вислухати, готовий врахувати не тільки свої, але і ваші інтереси. Це добре працює з принципом «ти - мені, я - тобі».

Коли ми говоримо: якщо ви дасте щось мені, то я готовий дати щось вам натомість, - це прояв впевненості у своїй позиції. І з цим буде складно сперечатися вашому опоненту, навіть якщо ви відверто в лоб запитаєте: «Що я отримаю натомість?» Тому, коли вас просять: дай мені поступку, дай мені ще це і те, - не поспішайте віддавати. Запитайте: «Що я отримаю?» Тоді ви позбудетеся від звички весь час віддавати, яка призводить в кінцевому підсумку до програшу.

Розмовляла Галина Положевець

У начало⇑

Коментарі відсутні

Коментарі можуть відставляти тільки зареєстровані користувачі

Випуск №04 (87) 2019 р.

Вакансії на сайті Jooble