1. Історія про щурячих хвостах і правильної мотивації. Система матеріальної мотивації в компаніях зазвичай...
2. Як правильно виставити KPI

Історія про щурячих хвостах і правильної мотивації.

Система матеріальної мотивації в компаніях зазвичай прив'язана до виконання ключових показників ефективності (KPI). Це ні для кого не секрет: потрудився на славу, перевиконав план - отримай бонус, полінувався - тримай дірку від бублика. Усе начебто логічно.

Але завжди щось здається простим лише на перший погляд і тільки для тих, хто некомпетентний в певній сфері. Постановка KPI - завдання з безліччю підводних каменів і несподіваних відкриттів.

Освітній проект « Вища Школа Комунікацій »Ділиться з читачами Work.ua своїми знаннями про постановку KPI.

Трохи цікавих фактів про постановку KPI

У позаминулому столітті дуже «успішними» в питанні постановки KPI французькі колоністи у в'єтнамському Ханої. Європейці занепокоїлися навалою щурів в своїй колонії і вирішили простимулювати місцеве населення боротися з паразитами. В якості одиниці вимірювання успішності виконання завдання був обраний відрізаний щурячий хвіст. Передбачалося, що він був свідченням умертвіння гризуна. За кожен хвіст покладалася плата. Відповідно, чим більше щурячих хвостів приносив чоловік, тим більше грошей він отримував.

Але місцеве населення зрозуміло, що якщо зникнуть всі щури, з ними зникне і джерело доходу. Тому вони заповзято почали ловити щурів, відрізати їм хвости і відпускати додому розмножуватися і плодити нові хвости.

У цій історії, напевно, головну помилку можна списати на прірву між мисленням колоністів і місцевого населення, нерозуміння особливостей економіки і культури аборигенів. Але інша, не менш «весела», історія про «правильних» KPI сталася в наші дні в США - країні, від якої ми дізнаємося про новітні досягнення в різних сферах бізнесу.

У Wells Fargo, одному з найбільших за ринковою капіталізацією банків США, співробітників заохочували за кількість знову випущених кредитних карт. Від кількості цих карт залежали премії співробітників, їх бонуси і зарплата. Банківські службовці вирішили: «Ось вона, американська мрія!» І почали відкривати клієнтам рахунки і кредитні карти, потім переводити з поточного рахунку клієнта на цей рахунок невелику суму грошей, а через деякий час повертати цю суму назад і тихо закривати «кредитний» рахунок.

Клієнти дізнавалися про появу у себе кредитних карт в основному постфактум, після їх закриття. Незадоволеним співробітники банку говорили, що сталася помилка в системі або плутанина вийшла через збіг з ім'ям і прізвищем іншої людини, який звертався в банк. Звичайно, ця імітація бурхливої ​​діяльності не приносила банку прибутку. Зате і співробітники, і керівники відділень отримували матеріальне заохочення за успішне досягнення KPI. Підсумком цієї заповзятливої ​​діяльності Wells Fargo стали скандальні викриття і звільнення 5300 співробітників.

Хрестоматійним прикладом правильних орієнтирів досі залишається історія про слюсарів-ремонтників на автомобільному заводі Ford. Вони отримували погодинну зарплату. Але не за те, скільки часу витрачали на ремонт обладнання, а за те, скільки відпочивали. При всій удаваній парадоксальності ситуації ремонтники дійсно намагалися працювати швидко і якісно. Адже в разі поганого ремонту верстат б знову зупинився і довелося витрачати час на його ремонт.

Якщо з ремонтом не всі очевидно, то в сфері продажів, здається, виставити KPI і згідно з ними преміювати співробітника - завдання просте. Але якщо копнути глибше, то з'ясовується, що і тут є чинники, від яких все залежить. Так продажу не можна оцінювати без контексту зростання / падіння / стагнації ринку. Наприклад, продаж ста автомобілів на місяць під час зростання ринку і економіки може розцінюватися як дуже посередній або навіть низький показник. А в період стрімкого падіння ринку ця ж сотня автомобілів може бути показником титанічних зусиль і успішної роботи.

Як правильно виставити KPI

Є KPI ідеальні і фактичні. Ідеальні повинні бути високими, але при цьому цілком досяжними, щоб не викликати фрустрацію у співробітників. Бонуси / премії нараховуються, якщо фактичні максимально близькі до ідеальних. Кількість метрик не повинно бути дуже великим, інакше їх складно контролювати і розробити чесну систему матеріальної мотивації, яка б враховувала всі метрики.

Порівняння досягнутих результатів з ідеальним KPI потрібно доручати незацікавленим особам, інакше результати такого аналізу будуть нечесними.

Також розрізняють KPI запізнілі і оперативні. Перші показують результати роботи за певний період, другі - поточну ситуацію. Вони дозволяють управляти ситуацією в межах певного відрізка часу, щоб в кінці звітного періоду отримати очікуваний результат. Щоб правильно інтерпретувати дані, зрізи повинні бути регулярними, кількість замірів - адекватним. Їх не повинно бути занадто багато. Експерти сходяться в тому, що чим молодша компанія, тим більше для стабільного зростання потрібен контроль, відповідно, тим частіше потрібно проводити виміри.

Варто врахувати, що існують різні види KPI:

• результат діяльності;
• витрачені ресурси;
• функціонування (наскільки відповідає процес необхідному алгоритмом його виконання);
• продуктивність (співвідношення отриманого результату і часу, витраченого на його отримання);
• ефективність (співвідношення отриманого результату до витрат ресурсів).

Перед тим, як виставляти KPI, потрібно прорахувати, чи не буде перекосу або маневру для маніпуляцій. Для цього варто змоделювати, як буде вести себе співробітник протягом тривалого часу при заохоченні за досягнення KPI; перевірити, чи не буде обхідного шляху, який дозволить отримувати матеріальне заохочення без відповідного результату. І переконатися в тому, що можливість отримати заохочення дійсно мотивує людину.

Читайте також: Не зарплатою єдиною: нематеріальна мотивація співробітників

Щоб Залишити коментар, нужно Войти .