Технологія KPI крокує по країні. Все більше і більше підприємств розробляють і впроваджують систему ключових показників ефективності на практиці. Для тих, хто тільки замислюється про це, в статті пропонується загальний огляд різноманітних видів KPI і відмінностей між ними.

З терміном KPI зараз знайомі майже всі керівники. Дослівно KPI (Key Performance Indicators) - це ключові показники виконання (роботи, діяльності). Але на російську мову KPI найбільш часто перекладають як ключові показники ефективності, хоча це не зовсім точно і з лінгвістичної, і з змістовної точок зору. Але не будемо відходити від традицій, що склалися і приймемо за основу саме такий переклад даного терміна.

В управлінській практиці KPI - це своєрідні «вимірювальні прилади», за допомогою яких оцінюють різноманітні результати діяльності організації, підрозділів і працівників. Іншими словами, це деяка функція, що показує залежність результату роботи (виходу) від способів і умов виконання цієї роботи, якості і кількості використовуваних ресурсів (процесу). За значеннями KPI судять про ступінь досягнення цілей діяльності. Це захід, що дозволяє прямо або побічно оцінити, наскільки ми досягли ту чи іншу мету. У загальному випадку за допомогою показників діяльності вимірюють такі характеристики роботи (діяльності, бізнес-процесів):

1. Корисний ефект - те, заради чого виконується робота. Наприклад, чистий прибуток, виручка, обсяг продажів, обсяг виробництва, розмір клієнтської бази, частка фірми на ринку, якість продукції або послуг, задоволеність зовнішніх або внутрішніх клієнтів, кваліфікація і компетенції співробітників, імідж і репутація компанії і інше.
2. Побічний ефект - небажані, але часто неминучі, результати, супутні основним (бажаним) результатами діяльності підприємства або працівників (наприклад, плинність персоналу, кредиторська і дебіторська заборгованість та інше).
3. Витрати ресурсів - будь-які витрати (постійні, змінні, прямі, непрямі) і витрати матеріальних і нематеріальних ресурсів, що мають грошове вираження.
4. Витрати часу - час, витрачений на виконання роботи (процесу).
5. Співвідношення корисного ефекту і витрат ресурсів / часу - об'єктивні оцінки корисного ефекту на одиницю витрат / часу або суб'єктивні судження про рівень ефективності роботи на основі відомих характеристик корисного ефекту, витрат ресурсів і часу. Саме в цьому сенсі KPI є показники ефективності. В інших випадках ми маємо справу з показниками результативності.

Взагалі, будь-який показник можна віднести до того чи іншого виду. Основні види KPI перераховані нижче на малюнку.

Склад показників на рівні організації, підрозділів і співробітників повинен бути збалансованим. Відмінності між видами показників полягають у наступному.

Фінансові показники

оцінюють фінансові результати діяльності організації (підрозділу, співробітника). Наприклад, виручка, чистий прибуток, обсяг продажів у грошовому вираженні, маржинальний прибуток, рентабельність (інвестицій, активів, продажів, маржинальна, операційна і ін.), Оборотність (активів, запасів, кредиторської та дебіторської заборгованості та ін.), Ліквідність і так далі. Нефінансові показники оцінюють нефінансові результати діяльності організації (підрозділу, співробітника). Наприклад, обсяг продажів в натуральному вираженні, частка ринку, рівень конкурентних переваг, задоволеність зовнішніх і внутрішніх клієнтів, задоволеність персоналу, час виконання замовлення, виробничий цикл, продуктивність праці, плинність персоналу і так далі. Індивідуальні показники оцінюють особисті результати діяльності співробітників і керівників, які залежать тільки від їх власних зусиль або роботи їх підрозділів (проектних груп). Індивідуальні показники керівника - це показники роботи його організації (підрозділу, групи). Командні показники (групові) оцінюють загальні результати діяльності організації (підрозділу, групи), що залежать тільки від спільних зусиль декількох співробітників або підрозділів. Командні показники працівника - це показники роботи його організації (підрозділу, групи). Кількісні показники оцінюють кількісні результати діяльності організації (підрозділу, співробітника) об'єктивно за допомогою чисел в певних одиницях виміру (наприклад, в%, рублях, тоннах, кілометрах і т.д.). Для вимірювання кількісних показників використовуються метричні шкали. Якісні показники оцінюють якісні результати діяльності організації (підрозділу, співробітника) суб'єктивно за допомогою суджень (наприклад, «дуже погано», «погано», «добре» і т.п.) і бальних оцінок (наприклад, 1, 2, 3, 4 і т.д.). Для вимірювання якісних показників використовуються номінальна і порядкова шкали. Оперативні показники оцінюють досягнення оперативних цілей підприємства. Наприклад, обсяг продажів, оборотність запасів, зростання клієнтської бази, операційні витрати, задоволеність внутрішніх клієнтів, час виконання замовлення і інше. Стратегічні показники оцінюють досягнення стратегічних цілей підприємства. Наприклад, вартість бізнесу, частка ринку, чистий прибуток, маржинальний рентабельність, рівень конкурентних переваг, індекс задоволеності покупців і інше. Запізнілі показники оцінюють віддалені за часом і незворотні за формою результати діяльності організації (підрозділу, співробітника). Наприклад, вартість підприємства, чистий прибуток, виручка, частка ринку, постійні і змінні витрати, індекс задоволеності клієнтів, продуктивність праці та ін. Це показники кінцевих результатів роботи за певний, відносно тривалий період часу. Значення запізнілих показників залежать від значень відповідних випереджальних показників. Випереджаючі показники оцінюють поточні і поки ще оборотні результати діяльності організації (підрозділу, співробітника). Наприклад, обсяг продажів, середній час виконання замовлення, розмір клієнтської бази, відсоток внутрішнього шлюбу, інтенсивність і обсяг реклами, дебіторська і кредиторська заборгованість та ін. Це показники проміжних результатів роботи за певний, відносно короткий період часу. Значення випереджальних показників впливають на значення відповідних запізнілих показників. Показники результативності оцінюють отримані результати діяльності (корисний і побічний ефекти, витрати ресурсів і часу) без їх відносного взаємного порівняння. Це показники ефекту або витрат ресурсів. Наприклад, час, витрати, обсяг продажів, виручка, чистий прибуток, частка ринку. Показники результативності можуть бути як абсолютними, так і відносними. Показники ефективності оцінюють отриманий корисний ефект по відношенню до затрачених ресурсів або часу. Це відносний корисний ефект в тому чи іншому сенсі, отриманий на одиницю витрат тих чи інших ресурсів. Зокрема, до показників ефективності відносяться всі показники рентабельності, оборотності, продуктивності праці та інше. Абсолютні показники вимірюють отримані результати в абсолютному вираженні без порівняння їх з чим-небудь (показниками минулих періодів, загальними величинами, витратами ресурсів і часу). Наприклад, чистий прибуток (в тис.руб.) Підприємства за рік або абсолютне зростання чистого прибутку (в тис.руб.) За рік у порівнянні з минулим роком - це абсолютні показники. Відносні показники вимірюють отримані результати в відносному вираженні в порівнянні з чим-небудь (показниками минулих періодів, загальними величинами, витратами ресурсів і часу). Наприклад, відносне зростання чистого прибутку (у%) за рік у порівнянні з минулим роком, рентабельність продажів або частка чистого прибутку, отриманого від продажу деякого виду продукції (в%), - це відносні показники. Функціональні показники оцінюють виконання регулярних функцій (бізнес-процесів) підприємства (виробництва, маркетингу, продажів, логістики, управління персоналом і так далі). Проектні показники оцінюють виконання проектів в організації (дотримання бюджету, час, якість етапів і робіт проекту).

У правому стовпчику таблиці перераховані види показників, щодо яких на практиці баланс часто порушується на користь їх «опонентів». Простіше кажучи, ці показники керівники зазвичай недооцінюють або про них просто забувають. Так, ще на багатьох підприємствах фінансові показники переважають над нефінансовими, кількісні - над якісними, індивідуальні - над командними, оперативні - над стратегічними і так далі. Безумовно, склад показників залежить від особливостей підприємства, його стратегії і цілей діяльності, але в будь-якому випадку про досягнення і збереження балансу між різними типами показників важливо пам'ятати і намагатися його підтримувати.

У зв'язку з цим розглянемо більш детально поділ всіх показників діяльності на індивідуальні, командні та кількісні, якісні.

За допомогою індивідуальних показників вимірюють особисті результати діяльності співробітників і керівників, які залежать тільки від їх власних зусиль або від роботи їх підрозділів (проектних груп). Отже, будь-якої показник роботи співробітника можна вважати його індивідуальним показником, якщо на значення цього показника впливає робота тільки цього співробітника і нікого більше, або вплив інших настільки незначно, що їм можна знехтувати. Наприклад, показник «обсяг продажів» для фахівця зі збуту або торгового представника, який працює з певною групою клієнтів, можна з деякою натяжкою вважати його індивідуальним показником, хоча насправді це не завжди вірно. Звичайно, якщо він сам знайшов нового клієнта, провів з ним переговори, уклав договір, продав товар і надалі докладає зусиль, щоб цього клієнта утримати, і йому це вдається, то в цьому безумовна заслуга даного співробітника. Але ж можливо, що клієнт вже був «теплим», оскільки він вже був знайомий з цією фірмою і її товарами (з реклами, з сарафанного радіо і так далі), і «холодний» дзвінок нашого співробітника лише прискорив процес продажу. Або клієнт самостійно звернувся в цю фірму, так як побачив десь рекламне оголошення або знайшов сайт фірми в інтернеті через пошукові системи або контекстну рекламу. Чи можна вважати, що в цих випадках продаж товару подібним клієнтам - заслуга цілком нашого менеджера зі збуту. Думаю ні. Тоді і обсяг продажів не можна вважати його індивідуальним показником, оскільки він залежить не тільки від його зусиль, а й від роботи інших підрозділів і співробітників (відділу реклами, IT і так далі).

Віднесення якихось очевидних показників до індивідуальних KPI - це в більшості випадків спрощення реального стану справ. Це можливо тільки тоді, коли співробітник має слабкий зв'язок з організацією. Але, як відомо, робота організації - це спільна діяльність групи людей, спрямована на досягнення загальних цілей. Тому насправді більшість показників діяльності - це колективні, командні показники, що залежать від зусиль різних людей і підрозділів компанії. Командні показники приходять на допомогу і в тих випадках, коли індивідуальні результати роботи даного підрозділу або співробітника неочевидні, тобто їх важко сформулювати і виділити із загального результату роботи підприємства. Командні показники активізують неформальне міжособистісне взаємодія на всіх рівнях організації, так як люди розуміють, що несуть колективну відповідальність за загальні результати роботи. Завдяки цьому виникає синергія або командний ефект, коли на зміну внутрішньої конкуренції, процвітаючою при використанні виключно індивідуальних показників, приходить внутрі фірмове співробітництво і розкривається дрімає досі потужний організаційний потенціал. Це головний аргумент на користь командних показників. Разом з тим, їх застосування має і свої ризики. Всі «за» і «проти» командних показників можна звести в наступну таблицю.

На практиці при розробці KPI керівників і співробітників важливо дотримуватися балансу між їх індивідуальними і командними показниками. Для генерального директора (CEO) індивідуальні показники - це KPI організації. Топ-менеджери (директора) підприємства, незважаючи на функціональні відмінності, повинні працювати як управлінська команда і також оцінюватися по KPI рівня організації. Але для них це будуть командні показники. Керівники структурних підрозділів можуть оцінюватися як по командним (KPI організації), так і за індивідуальними показниками (KPI своїх підрозділів). Для рядових співробітників командними результатами роботи будуть KPI їх підрозділи і навіть всієї організації. Інші показники - це їх індивідуальні результати. Кожне підприємство для кожної посади вибирає своє співвідношення індивідуальних і командних KPI в залежності від специфіки цієї посади, характеру виконуваної роботи, її автономності і самостійності або, навпаки, впливу на загальні результати роботи і залежності від інших підрозділів і працівників. Так, зразкове співвідношення індивідуальних і командних показників на різних рівнях підприємства може бути наступним.

Не всі результати діяльності організації можна оцінити кількісно в об'єктивних одиницях виміру (рублях, годинах, відсотках і так далі). Для результатів, що допускають кількісний вимір, використовують кількісні показники. Значення таких показників виражаються в вигляді деякого дійсного числа, що має певний фізичний або економічний сенс. До них відносяться всі фінансові показники (виручка, чистий прибуток, постійні і змінні витрати, показники рентабельності, оборотності, ліквідності і інше), а також частина ринкових показників (обсяг продажів, частка ринку, розмір / ріст клієнтської бази і так далі) і показників , що характеризують ефективність бізнес-процесів і діяльність з навчання і розвитку підприємства (наприклад, продуктивність праці, виробничий цикл, час виконання замовлення, плинність персоналу, кількість співробітників, які пройшли навчання, і інше ).

Однак більшість характеристик і результатів роботи організації, підрозділів і співробітників суворому кількісному вимірюванню не піддаються. Для їх оцінювання використовують якісні показники. Якісні показники вимірюють за допомогою експертних оцінок, тобто суб'єктивно, шляхом спостереження за процесом і результатами роботи. До них, наприклад, відносяться такі показники, як відносна конкурентна позиція підприємства, індекс задоволеності клієнтів, індекс задоволеності персоналу, командность в роботі, рівень трудової і виконавської дисципліни, якість і своєчасність подання документів, дотримання стандартів і регламентів, виконання доручень керівника та багато інших . Якісні показники, як правило, є випереджаючими, так як впливають на кінцеві результати роботи організації і «попереджають» про можливі відхилення кількісних показників. Наприклад, зниження індексу задоволеності співробітників призводить до зменшення продуктивності праці та зростання плинності персоналу. Зменшення індексу задоволеності клієнтів неминуче відбивається на обсязі продажів і фінансових показниках підприємства і так далі. Контроль якісних показників призводить до поліпшення кількісних показників. Якісні показники - це причина. Кількісні показники - наслідок. Якщо ми хочемо отримати бажане наслідок, необхідно контролювати і вимірювати його причину. У цьому сенс якісних показників. Що вимірюємо, то і отримуємо. Якщо ми будемо вимірювати якісні показники, то з більшою ймовірністю отримаємо і необхідний кількісний результат.

Часто для оцінювання якісних показників керівники вдаються до допомоги експертів. Іноді якісні показники вдається уявити в чисельному вигляді побічно, вимірюючи деякий інший показник. Наприклад, про кваліфікацію співробітника можна побічно судити за тривалістю його роботи на даній посаді. Але в більшості випадків різним значенням якісних показників штучно приписують деякі числа (бали), як би переводячи їх в розряд кількісних. Однак такий підхід не дозволяє оцінити ступінь відмінності між альтернативами, і його необдумане використання може призвести до необґрунтованих висновків.

Неможливість висловити якісні показники безпосередньо в кількісній формі не повинна служити виправданням (що часто зустрічається на практиці) відмови від встановлення нормативів і контролю цих показників. Навіть суб'єктивні оцінки в цьому випадку набагато краще, ніж нічого. Суб'єктивні оцінки - це краще, ніж відсутність оцінок взагалі! Керівники організації не можуть ефективно управляти своїми підлеглими, відмовляючись від контролю важливих якісних показників. Неминучим наслідком цього є управління з натхнення, яке фактично управлінням вже не є, а є просто спонтанна реакція на ситуацію, що вийшла з-під контролю.

Для вимірювання якісних і кількісних показників використовуються різні шкали.

Будь показник ефективності вимірюється в певній шкалі. Поняття «шкала» встановлює, які оцінки може мати показник і які перетворення з цими оцінками вважаються допустимими, щоб уникнути помилкових або безглуздих результатів. При вимірюванні значень показників найбільшого поширення набули номінальні, порядкові і метричні шкали. Розглянемо перераховані типи шкал в порядку зростання їх досконалості.

Номінальна шкала, або шкала найменувань, застосовується для опису приналежності об'єктів до певного типу або класу. В номінальною шкалою число використовують лише для позначення і виділення об'єкта. При цьому: всім об'єктам одного і того ж класу присвоюють одне і те ж число, а об'єктам різних класів - різні числа. Наприклад, у кожного підрозділу і посади в організації є своє найменування, і може бути свій унікальний номер. У кожного виду продукції є своя назва і ідентифікатор. Об'єкти, яким відповідає одне і те ж число або найменування, вважаються еквівалентними. При цьому переваги між об'єктами різних класів не встановлюються, тобто не можна сказати, що об'єкт А краще або гірше, ніж об'єкт Б. Кожне таке значення показує певний клас тих чи інших об'єктів. І більше нічого. Таким чином, номінальну шкалу використовують тільки для позначення окремих властивостей об'єктів, і за значенням показників, вимірюваних в номінальній шкалі, не можна стверджувати, що один з цих об'єктів краще або краще іншого.

Порядкова шкала (рангові) досконаліша, ніж номінальна, оскільки вона дозволяє встановлювати переваги між різними об'єктами. Вона застосовується для впорядкування об'єктів по одному або декільком ознаками. У цій шкалі значення показників є якісні оцінки, виражені природною мовою. Тому найбільшого поширення порядкові шкали отримали при вимірюванні і порівнянні якісних властивостей, які не можна оцінити безпосередньо будь-яким числом. Однак при цьому, як правило, якісним судженням людини приписують кількісні оцінки, які називаються балами. Бали - це зазвичай натуральні числа, які показують ранг тих чи інших об'єктів і слідують в порядку убування або зростання їх переваги. Наприклад, використовуючи порядкову шкалу, керівник може оцінити виконавську дисципліну або кваліфікацію своїх співробітників, виставляючи їм такі бали: 2 - низька, 3 - середня, 4 - висока, 5 - дуже висока. Числа в цій шкалі визначають тільки порядок проходження об'єктів по їх переваги, але не дозволяють стверджувати, в якій мірі один об'єкт краще, ніж інший.

Зокрема, оцінки показників в порядкової шкалою можуть мати всього два значення: 0 (не виконав) і 1 (виконав). Такі показники часто зустрічаються в управлінській практиці. Вони застосовуються для оцінювання таких завдань або робіт, для яких є обов'язковим виконання всіх вимог. Якщо хоч щось не виконано, то і все завдання вважається невиконаним. Наприклад, проект вважається виконаним, якщо дотримані всі вимоги замовника. Якщо хоч одна вимога не виконана, і підписи замовника на акті приймання-здачі робіт не варто, значить, і проект в цілому ще не завершений. Або, скажімо, не можна укласти договір на строго певних умовах на 99%. Можна або зробити висновок, або не зробити висновок. Знову отримуємо тільки два можливих значення показника.

Для порядкової шкали допустимими вважаються будь-які перетворення показників, які не порушують порядок проходження об'єктів. Показники, що вимірюються в порядкової шкалою, несуть вже набагато більше інформації і дозволяють судити про відносини переваги між об'єктами типу «краще-гірше», «більше-менше» та інші. Однак в цій шкалі також відсутні поняття масштабу і початку відліку. Тому значення показників, що мають порядкову шкалу, не дозволяють відповісти на питання «наскільки або у скільки разів один об'єкт краще, ніж будь-який інший?».

Це можна зробити за допомогою показників, вимірюваних в метричних шкалах. До них відносяться шкала інтервалів, шкала відносин і абсолютна шкала.

Шкала інтервалів застосовується для відображення відмінностей між властивостями об'єктів. На відміну від порядкової шкали значення показників у шкалі інтервалів дозволяють визначити, наскільки один об'єкт перевершує інший. Ця шкала може мати довільні точки відліку і масштаб. Допустимі перетворення показників описуються лінійними функціями виду f (F) = aF + b, де F - значення показника ефективності; a> 0 - масштаб, b - початок відліку.

Значення показника в шкалі інтервалів вимірюється при фіксованих величинах масштабу a, задає одиницю виміру, і початку відліку b. Основна властивість шкали інтервалів - збереження відносини інтервалів при будь-якому допустимому перетворення шкали. Наприклад, в шкалі інтервалів вимірюють терміни служби обладнання, терміни виконання робіт, терміни реалізації продукції і інші показники, для вимірювання яких необхідно фіксувати масштаб і початок відліку.

Шкала відносин є окремим випадком шкали інтервалів при виборі нульової точки відліку (b = 0). Однак шкала відносин досконаліша, ніж шкала інтервалів, оскільки вона допускає менше перетворень, які описуються функціями виду f (F) = aF, де а> 0. При будь-яких перетвореннях даної шкали вона зберігає відношення властивостей об'єктів, тобто, на відміну від шкали інтервалів, дозволяє судити про те, у скільки разів деякий властивість одного об'єкта «сильніше» або «слабкіше», ніж це ж властивість у іншого об'єкта.

Показники, що вимірюються в шкалі відносин, найбільш поширені на практиці. Наприклад, до них відносяться прибуток, обсяг продажів, обсяг виробництва, частка фірми на ринку, рівень ризику, витрати, показники рентабельності, витрати часу і інші показники, для яких існує природне початок відліку ( «нульова точка»).

Абсолютна шкала - найдосконаліша. У цій шкалі приймається нульова точка відліку (b = 0) і одиничний масштаб (а = 1). У ній не допускається ніяких перетворень показників, тобто f (F) = F. Це означає, що існує тільки одне відображення об'єктів в числову шкалу. Наприклад, в абсолютній шкалою визначаються число людей, об'єктів, подій і так далі, яке можна виміряти єдиним способом за допомогою натуральних чисел. Прикладом абсолютної шкали є шкала температур за Кельвіном або інтервал дійсних чисел від 0 до 1, застосовуваний для оцінки ймовірностей випадкових подій.

Таким чином, показники ефективності можуть мати шкали різних типів. При цьому шкала вважається тим досконаліший, чим менше безліч її допустимих перетворень. Це дає можливість більш точно визначити поняття кількісного і якісного показників. Кількісними називають показники, значення яких вимірюються в будь-який метричній шкалі. Якісними називають показники, значення яких вимірюються в номінальною або порядкової шкалою. От і все.

Правильний вибір шкали для вимірювання показників має велике значення і залежить від наявності необхідної інформації і мети, яка переслідується при проведенні оцінювання. Так, використання метричних шкал вимагає більш повної інформації в порівнянні з номінальними або порядковими шкалами, а отримання цієї інформації пов'язано з додатковими витратами ресурсів і часу. Тому при виборі типу шкали завжди необхідно враховувати особливість розв'язуваної задачі: як ця інформація буде використана в подальшому? Якщо завдання полягає в ранжируванні чого-небудь або кого-небудь (наприклад, співробітників) за певною ознакою (наприклад, по їх кваліфікації), то немає необхідності вимірювати кількісні характеристики, а досить виміряти лише якісні і обмежитися порядкової шкалою. У міру отримання додаткової інформації можна переходити до більш досконалим шкалами.

Розглянемо додатково ще одну класифікацію показників у напрямку зміни уподобань їхніх значень. За цією ознакою розрізняють позитивні, негативні і інтервальні показники.

Розглянемо додатково ще одну класифікацію показників у напрямку зміни уподобань їхніх значень. За цією ознакою розрізняють позитивні, негативні і інтервальні показники.

Значення позитивних показників бажано збільшувати. Для них діє правило: «чим більше, тим краще». До позитивних можна віднести такі показники, як виручка, чистий прибуток, обсяг продажів, розмір клієнтської бази, маржинальна рентабельність, частка ринку, задоволеність клієнтів, виконавська дисципліна і багато інших. Практично при плануванні позитивних показників задають вимога, щоб значення показника було не нижче, ніж деяка норма (або план). Наприклад, обсяг продажів не менше, ніж 2 млн.грн на місяць, або індекс задоволеності клієнтів не нижче, ніж 0,90.

Значення негативних показників бажано зменшувати. Для них діє правило: «чим менше, тим краще». До негативних можна віднести такі показники, як будь-які непродуктивні витрати (втрати), прострочена дебіторська заборгованість, кількість рекламацій від клієнтів, обсяг виробничого або логістичного шлюбу, кількість яких-небудь порушень (регламентів, стандартів, правил), час виконання тих чи інших робіт ( чим швидше, тим краще) і інші. Практично при плануванні негативних показників задають вимога, щоб значення показника було не вище, ніж деяка норма (або план). Наприклад, прострочена дебіторка повинна бути не більше, ніж 5% від загального розміру дебіторської заборгованості покупців, або частка внутрішнього шлюбу - не вище, ніж 2% від обсягу виробництва і так далі.

Значення інтервальних показників бажано «стягувати» до певної точки. Для них діє правило: «чим більше або менше, тим гірше». До інтервальним, наприклад, можна віднести такі показники, як термін виконання замовлення (якщо потрібно виконання «точно в строк»), коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості (щоб відстрочка платежу була не надто великий і не дуже маленькою), коефіцієнт плинності персоналу (велика плинність - це погано, але, разом з тим, має відбуватися планове оновлення кадрового складу), частка нових товарів в асортименті (повинна підтримуватися на певному рівні), дотримання бюджету (недорасхода і перевитрата небажані) і мно Гії інші.

При плануванні інтервальних показників задають вимога, щоб значення показника було не нижче і не вище, ніж нижня і верхня межі, які визначають допустимий діапазон оцінок показника. Але практично для виконання розрахунків інтервальні показники перетворюються до негативних і формулюються як відносне (в%) або абсолютне відхилення від заданого (оптимального) значення. Виходить, чим менше відхилення (в ту або іншу сторону), тим краще. Тоді при плануванні таких показників задають вимога, щоб значення показника було не вище, ніж деякий нормативне відхилення від встановленої оптимальної оцінки. Наприклад, відхилення від бюджету має бути не вище 5%, або відхилення від терміну виконання замовлення - не більше 1 години.

Усвідомлений вибір KPI заснований на розумінні їх різноманітності і особливостей використання в тих чи інших управлінських ситуаціях. Це дозволяє розробити дійсно збалансовану систему показників, що забезпечує найкоротший шлях до досягнення стратегічних цілей підприємства.

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту і натисніть Ctrl + Enter.