1. Павло Алфьоров

IT Manager життя CIO інтереси CIO Павло Алфьоров

| 04.02.2014

Проектне управління дійшло до Росії порівняно недавно. І все ще намагається пустити у нас коріння. Процес йде з великими труднощами: за оцінкою одного з грандів російського ринку проектного управління Олександра Кутузова, в Росії пару років тому було лише дві-три тисячі сертифікованих проектних менеджерів (на все сертифікації і PMP PMI і CPMP IPMA і PME). Для порівняння: в світі на той момент було близько 400 000 проектних менеджерів. З них в США - близько 250 000. На сотні тисяч пішов рахунок сертифікованих проектних менеджерів в Китаї. У нас же зростання незначний.

Чому так складно приживається проектне управління в Росії? Ключовою проблемою, на мій погляд, є недовіра до поняття «ймовірність» і управління можливостями. Іншими словами, невіра, що ти можеш якось впливати на майбутнє.

У чому полягає управління проектами? Ти розподіляєш ролі, проводиш зустрічі, готуєш документи, плани - і все це заради того, щоб знизити ймовірність неуспіху проекту. Причому важливо не гарантувати успіх проекту (життя багате несподіванками), а тільки знизити ймовірність неуспіху, зменшити наслідки від виникаючих проблем. І через цю філософсько-ймовірнісної природи управління проектами в Росії приживається важко: «російська людина на трьох палях міцний - авось, мабуть і як-небудь». Ці самі «авось, мабуть і як-небудь» є головними ворогами не тільки впровадження та проектного управління, але і будь-якого іншого складного менеджерського підходу, будь то збалансована система показників, стратегічне планування або управління знаннями ... Адже можна ж цього не робити? Можна, можливо. Адже все одно що-небудь та вийде? Так, все одно щось та вийде. Ну і бог з ними з усіма, цими складнощами ... «Русский народ не має плану дій ... Він усім страшний своєю імпровізацією».

Через це культурологічного феномена проектному менеджеру постійно доводиться доводити, що він займається ні якийсь там дурницями / формалістікой / бюрократією, а реально робить корисну справу. І ось тут якраз роль принципів неоціненна.

Кожен успішний проектний менеджер виробляє для себе внутрішній досить чіткий список принципів, на підставі яких він будує роботу, проект, та й своє життя. І чим зліше зовнішні обставини, чим більше кругом хаосу і невизначеності і чим, відповідно, менше працюють плани, статути і регламенти, тим важливіше ці принципи. Вони як якір утримують свідомість у адекватному стані, дозволяють орієнтуватися в тому, що відбувається. «Міняйте ваші думки, зберігайте ваші принципи, міняйте листя, зберігайте коріння» (Віктор Гюго).

І хоча, як я сказав, подібні принципи є у кожного проектного менеджера, проте я жодного не зведеного списку принципів не бачив. Так що я спробував зробити свій. Отже, десять універсальних принципів проектних менеджерів (ризикну стверджувати, що вони можуть бути застосовані в будь-якому проекті будь-якої організації будь-якої предметної області).

1. Ми працюємо на результат. Єдине розуміння результату - ключ до успіху проекту

Ну, тут все просто. Є дослідження, які показують, що від 40 до 80% проектів провалюються через різне розуміння, що ж ми все-таки робимо. Дуже поширена ситуація в Росії, де формулювання «результатом проекту є підвищення ефективності роботи» ні у кого не ріже слух. Азбукою є, що результати повинен бути можливості перевірки. Тобто результати повинні бути сформульовані таким чином, щоб вони допускали однозначну перевірку в кінці проекту «виконано / не виконана». Галочку можна було поставити «є / немає». На «підвищенні ефективності» галочку не поставиш. Саме тому в англійській мові використовується термін «deliverable». На російську мову перекладається слабо, найближчий аналог «матеріальний кінцевий продукт». Проектний менеджер повинен дати цей самий кінцевий продукт. Це його роль, його місія, то, навіщо він взагалі на проекті потрібен. Організувати всіх, щоб дати продукт. Він за це хліб отримує. З маслом і іноді з ікрою.

2. Ми завжди «думаємо вперед». Ми розуміємо, де ми повинні виявитися, і дивимося, як туди дійти і що цьому може перешкодити

«Кого можна вважати розумним? Того, чиї плани в більшості випадків здійснюються »(Абу-ль-Фарадж). В цьому суть проектного управління. Проектне управління - це планування, організація і контроль. І організація, і контроль йдуть від плану. План - модель майбутнього. Заглядання вперед. Якщо проектний менеджер вперед заглядати не буде, він туди і не прийде. Або прийде, але пізніше. Або прийде з перевитратою грошей. Або межах з чим замість продукту там з'явиться. З неякісним чимось прийде. «Плани - ніщо. Планування - все »(американський генерал, а потім президент Дуайт Ейзенхауер).

3. Немає такого поняття «не моя проблема», коли справа стосується результатів проекту. Якщо потрібно щось зробити - знайди того, хто це зробить. Не виходить - зроби сам

Проектний менеджер - це «клей». Він з'єднує, організовує функціональних фахівців, партнерів, підрядників, всіх зацікавлених осіб. І в процесі подібного з'єднання неодмінно виявляються «дірки»: «це моє, а це не моє», «до гудзиків претензії є?», «Це не входить в наш договір / моїх посадових обов'язків / наші правила роботи». І хтось повинен з цим розібратися і «дірки» закрити. Цей хтось - проектний менеджер. Якщо він не закриє, ніхто не закриє і проект розвалиться, що неприпустимо (див. П.1).

4. На будь-яку проблему є мінімум три точки зору: смислова, адміністративно-бюрократична і зацікавлених осіб. Ми враховуємо їх все

Про це я вже якось розповідав в інтерв'ю журналу. Що таке смислова точка зору? Це відповідь на питання «як воно повинно бути, згідно з моїми уявленнями про прекрасне, про те, як все повинно працювати?» Взагалі-то між нами кажучи - це суб'єктивна точка зору проектного менеджера, але «смислова» звучить краще.

Адміністративно-бюрократична точка зору: відповідь на питання «а як воно повинно бути відповідно до регламентів, інструкцій, наказів, настанов або хоча б раніше узгодженим мейл / протоколам?» Загалом, що з цього приводу в нормативних і робочих документах прописано.

Суб'єктивно-стейкхолдерських точка зору: «Ах, боже мій! Що стане говорити княгиня Марія Олексіївна! »(А. С. Грибоєдов.« Горе від розуму »). «Ах, боже мій!» - прибрати, решта залишити. Переінакшуючи питання: а як воно все виглядає і має виглядати з точки зору зацікавлених осіб?

Тільки подумавши, подивившись на питання чи проблему з усіх трьох точок зору, можна прийти до правильного рішення.

5. Ми не працюємо з 09:00 до 17:30. Ми працюємо стільки, скільки потрібно. Чи не менше, але й не більше.

Професійний ризик - синдром емоційного вигорання. «Як же я задолбался ... - Що, вибачте? - Задолбался! - Я теж задолбался, але я ж сиджу »(кінофільм« Про що говорять чоловіки »). Пошук балансу - наше все.

6. Ми завжди повинні бути готові пояснити своє рішення. З адміністративної точки зору і зі смисловим.

Проект - це створення нового, незвіданого, унікального і дивного. І обов'язково хто-небудь запитає, чому саме так вирішили робити. Саме таким чином. Саме з цим підрядником. Саме з цією технологією. Тому що є краще. Він, запитувач, точно знає. Може бути, сам і не бачив, але точно чув, що є краще. Так що, звичайно, питання: чому саме так? І треба відповісти. Ввічливо і переконливо.

Одна моя знайома з цього приводу говорила: «Я досягла того, чого я досягла (а досягла вона дуже багато чого. - Прим. Автора) завдяки тому, що постійно задавала собі питання: що я роблю і навіщо?»

7. Зміни в проекті будуть завжди. При будь-яких змінах ми думаємо, на що вони впливають, як їх зафіксувати і хто про них повинен знати.

Зміни, вони як дощ, хтось дощ любить, хтось дощ не любить, але він є незалежно від нашого до нього відношення. У наших широтах навіть занадто часто він є. Це факт життя, який треба прийняти і навчитися з ним жити «Немає поганої погоди, є неправильна одяг» (англійська народна приказка).

Зміни невід'ємна частина проекту, треба так до них і відноситься як до даності. Будь-яка проектна методологія передбачає процеси управління змінами. І хоча про процеси управління змінами іноді забувають вони все одно є. Як дощ. Тому треба за будь-яких змінах треба зрозуміти наскільки вони драматичні, на що впливають, як їх документарно зафіксувати і хто про них повинен знати.

8. У спілкуванні ми будемо позитивні, доброзичливі і відкриті, спілкуючись на рівних.

- Іди на ставок, але не бери з собою палиці і не будуй йому пики, а посміхнися ...

- І більше нічого, ти впевнена?

- Так, тільки посміхнися.

З мультфільму «Крихітка Єнот». Все вірно викладено.

9. Важливо не те, що ми сказали, а то, як нас почули.

Основну частину свого часу проектний менеджер витрачає на комунікації. Тут вказати, тут уточнити, там зобов'язати, для тих звернути увагу. Так насичено день і проходить. При цьому важливо донести саме те, що ти хотів сказати. Армійська аксіома: «Наказ, який може бути неправильно зрозумілий, розуміється неправильно». Тому в армії після віддачі наказу прийнято вимагати його перевіряти: «Повторіть наказ!» На громадянці правила спілкування інші, але переконатися, що до співрозмовника «дійшло» те, що ви сказали, обов'язково треба. «Початок вашої мови, афіняни, ми забули, а кінця не зрозуміли, тому що забули початок ...» (древній грек Леотіхид Лаконской).

10. Ми слухаємо уважно і активно. Хочемо і вміємо почути співрозмовника.

У кожного своя картина світу. Свій минулий досвід. Свої уявлення про прекрасне. І іноді хочеться вбити носія цих уявлень через те, що він ставить палки в колеса прогресу. Але дуже часто потрібно просто придивитися і зрозуміти, чому він це робить. Абсолютні лиходії є тільки в коміксах і фільмах про Бонда. Світ багатшими. Найміцніші стіни будуються не з каменю і бетону, а з нерозуміння.

Спілкування, спілкування і ще раз спілкування. Люди хочуть говорити, люди готові говорити, люди тільки й чекають, щоб їх запитали. Правильно запитали. І треба їх обов'язково запитувати. «Краще запитати і здатися дурнем, ніж не запитати і опинитися сволотою» (та ж знайома, яка багато чого досягла).

***

Резюмуючи: список не претендує на повноту, але як мінімум 70% звичайних проектних ситуацій він покриває. Рекомендую використовувати. І треба пам'ятати мудрий вислів класика французької літератури Оноре де Бальзака: «Принципи завжди здійснюються повільно, але люди завжди поспішають». Не поспішайте. І отримаєте результат!

Ключові слова: управління проектами

Журнал IT-Manager № 01/2014 [ PDF ] [ Підписка на журнал ]

про авторів

Павло Алфьоров

Заступник генерального директора з управління проектами та інформаційних сервісів НДПКІ "Електрон»