5.1. Місце і роль стратегії управління інноваціями в загальній стратегії розвитку організації

Збільшення значення інновацій як стратегічного ресурсу фірми по суті призвело до змикання стратегічного та інноваційного менеджменту фірми в єдину дисципліну, основою якої став менеджмент знань. Слід зазначити, що такий розвиток тенденцій найбільш яскраво проявилася буквально в останнє п'ятиріччя.

Інноваційний бізнес можна розглядати з двох точок зору:

1. як засіб забезпечення стратегічної переваги компаній, для яких власне інновації не є основним видом бізнесу;
2. як вид бізнесу, продуктом якого є конкретні наукові, науково-технічні та інші результати, які можуть використовуватися як основа нововведень в інших галузях.

Портер прямо вказує на місце інновацій в досягненні конкурентної переваги компанією: "Кожна успішна компанія застосовує свою власну стратегію. Однак характер і еволюція всіх успішних компаній виявляються в своїй основі однаковими. Компанія домагається конкурентних переваг за допомогою інновацій. Вони підходять до нововведень в найширшому сенсі, використовуючи як нові технології, так і нові методи роботи ... Після того як компанія досягає конкурентних переваг завдяки нововведенням, вона може утримати їх тол до за допомогою постійних поліпшень & hellip; Конкуренти відразу ж і обов'язково обійдуть будь-яку компанію, яка припинить вдосконалення і впровадження інновацій "[Адамов В.Є. Факторний індексний аналіз. М .: Статистика, 1971.].

Всюди в світі компанії, що домоглися лідерства в міжнародних масштабах, використовують стратегії, які відрізняються один від одного в усіх відношеннях. Однак хоча кожна успішна компанія застосовує свою власну стратегію, глибинні принципи діяльності - характер і еволюція всіх успішних компаній - виявляються в своїй основі однаковими.

Компанії домагаються конкурентних переваг за допомогою інновацій ( Мал. 5.1 ).

Вони освоюють нові методи досягнення конкурентоспроможності або знаходять кращі способи конкурентної боротьби при використанні старих способів. Інновації можуть проявлятися в новому дизайні продукту, новому процесі виробництва, новий підхід до маркетингу або новою методикою підвищення кваліфікації працівників. У своїй більшості інновації виявляються досить простими і невеликими, заснованими скоріше на нагромадженні незначних поліпшень і досягнень, ніж на єдиному, великому технологічному прориві. В цей процес часто залучаються ідеї, навіть не є "новими", ідеї, які буквально "витали в повітрі", але не застосовувалися цілеспрямовано. При цьому завжди відбувається вкладення капіталу в підвищення кваліфікації та отримання знань, в фізичні активи і підвищення репутації торгової марки. Вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності.

Стратегія організації - це генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, розподілу ресурсів і послідовність досягнення цілей протягом тривалого періоду часу. Головне завдання стратегії полягає в тому, щоб перевести організацію з її реальним станом у бажане майбутнє. Модель стратегічного інноваційного менеджменту представлена ​​на Мал. 5.2 .

Мал.5.2.

Модель стратегічного інноваційного менеджменту

Принципи загальної економічної стратегії організацій представлені такими положеннями:

• стратегічний план повинен розроблятися з точки зору всієї корпорації, а не окремого індивіда або підрозділу;
• стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними;
• стратегічні плани повинні бути досить гнучкими, щоб при необхідності здійснювати їх модифікацію і переорієнтацію;
• стратегія повинна бути розроблена вищим керівництвом, але її реалізація повинна передбачати участь усіх рівнів управління.

Стратегія розробляється на трьох рівнях діяльності організації, і відповідно виділяють три рівня стратегій організації: корпоративна, ділова і функціональна.

На корпоративному рівні фірма, як правило, представляється як багатогалузева, багатопродуктової організація, що має відповідне число спеціалізованих бізнес-підрозділів. Саме тому корпоративні стратегії відрізняє їх націленість на глобальні конкурентні переваги, які проявляються в більш низьких витратах, відмітну рису продукції.

Ділова стратегія розробляється для кожної зі сфер діяльності і націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції підприємства на ринку.

Функціональні стратегії визначають напрями дій в таких функціональних сферах організації, як інновації, фінанси, маркетинг, виробництво, управління людськими ресурсами, науково-дослідні роботи і т. П. Їх призначення - забезпечити вирішення завдань, поставлених на корпоративному і бізнес-рівнях, з максимально можливою ефективністю.

Функціональні стратегії повинні бути взаємопов'язані, скоординовані і повинні взаємно доповнювати один одного для успішної реалізації ділової стратегії.

Розробка стратегії передбачає виявлення проблем розвитку організації і формування бачення майбутнього організації, які неможливі без оцінки наявного потенціалу. Аналіз стану підприємства концентрується на п'яти напрямках, таких як:

• ефективність діючої стратегії;
• визначення сили і слабкості організації у порівнянні з можливостями і погрозами зовнішнього середовища;
• конкурентоспроможність організації;
• міцність конкурентної позиції організації;
• стратегічні проблеми, з якими стикається організація.

При цьому можливі три методичні підходи до вироблення стратегії:

1. виявлення сильних і слабких сторін у діяльності організації та побудова стратегії за принципом їх збалансування з можливостями і погрозами зовнішнього середовища;
2. виявлення проблем і формування стратегії за принципом вирішення проблем;
3. оцінка можливості ресурсного потенціалу за видами ресурсів і формування конкурентної стратегії.

Стратегічна програма організації включає наступні розділи:

1. Місія підприємства.
2. Припущення про розвиток зовнішнього середовища і конкуренції.
3. і зовнішні обмеження розвитку.
4. Бажаний майбутній стан підприємства.
5. Курс дій і програми розвитку організації і її підрозділів.
6. Необхідні ресурси і їх джерела.
7. Ситуаційні плани (сценарії), що враховують ймовірні зміни навколишнього середовища.
8. Найбільш загальні позиції плану, виражені в стратегічних термінах (обсяг послуг, що надаються, прибуток, витрати).

Особливість інноваційних стратегій полягає у виборі напрямів і визначенні масштабу передбачуваних змін. При цьому їх масштаби і бажані темпи залежать від можливостей підприємства здійснити інновацію (інноваційного потенціалу) і стану зовнішнього середовища (інноваційного клімату).

Потенціал організації - це ресурси всіх видів, які можуть бути використані для досягнення цілей підприємства.

Оцінка потенціалу здійснюється по всіх сферах діяльності організації: виробничої, науково-технічної, маркетингової, ресурсної, організаційної тощо Для його оцінки може використовуватися методика SNW-аналізу (виявлення сильних, нейтральних і слабких сторін організації по всіх видах і областям діяльності). Оцінка внутрішнього потенціалу здійснюється відповідно до принципів бенчмаркінгу, тобто на основі порівняння його елементів з відповідними елементами потенціалу лідера або з найкращим показником, досягнутим в галузі (в даній сфері, на ринку). Якщо підприємство в будь-якій сфері має більші можливості, ніж його конкурент, це вважається його сильною стороною, якщо меншими - слабкою.

Інноваційний потенціал організації - це міра готовності виконати завдання, що забезпечують досягнення поставленої інноваційної мети, тобто міра готовності до реалізації проекту або програми інноваційних стратегічних змін.

Потенціал організацій - головний критерій доцільності їх існування. Через розвиток потенціалу йде розвиток організації і її підрозділів, а також всіх елементів виробничо-господарської системи. Розвиток організації розглядається як реакція на зміни зовнішнього середовища і тому носить стратегічний характер. Потенціал організації має дві складові: готовність її до стабільної виробничої діяльності та готовність до інновацій.

Від стану інноваційного потенціалу залежить вибір інноваційної стратегії, тому його оцінка - необхідна операція процесу розробки стратегії.

Будь-які зміни, пов'язані з удосконаленням техніко-технологічного рівня виробництва, освоєнням виробництва принципово нової продукції, зміною напрямку бізнесу, засновані перш за все на визначенні інноваційної складової наявного потенціалу. При цьому слід розрізняти науково-технічний потенціал і інноваційний.

Якщо науково-технічний потенціал характеризує здатність організації до виробництва нових знань і технічних рішень (винаходів, промислових зразків, ноу-хау), то інноваційний - ступінь готовності підприємства до реалізації нововведення (інноваційного проекту), як "свого" (створеного своїми силами в підрозділах НДДКР), так і "чужого" (придбаного у вигляді патентів, ліцензій на винаходи та ноу-хау і т. д.).

Інноваційна мета виступає як глобальна стратегія підприємства, як засіб досягнення його вищих цілей: отримання досить високого прибутку в довгостроковій перспективі, збереження або підвищення конкурентних можливостей на ринку або в боротьбі за держзамовлення, рішення кризової проблеми і проблеми виживання в цілому. Потрібно перевести потенціал підприємства з одного стану в інший, більш високий, достатній для досягнення мети. Цей перехідний процес описується, як відомо, S-образної логістичної кривої розвитку. Розвиток інноваційного потенціалу підприємства як цілого може здійснюватися тільки через розвиток компонентів його внутрішнього середовища.

Внутрішнє середовище організації побудована з елементів, що утворюють її виробничо-господарську систему. Елементи згруповані в наступні блоки:

1. продуктовий (проектний) блок - напрями діяльності фірми і їх результати у вигляді продуктів і послуг (проекти і програми);
2. функціональний блок (блок виробничих функцій) - оператор перетворення ресурсів, організації та управління в продукти і послуги в процесі трудової діяльності співробітників підприємства на всіх стадіях життєвого циклу виробів, що включають НДДКР, виробництво, реалізацію, споживання;
3. ресурсний блок - комплекс матеріально-технічних, трудових, інформаційних і фінансових ресурсів підприємства;
4. організаційний блок - організаційна структура, технологія процесів по усіх функціях і проектам, організаційна культура;
5. блок управління - загальне керівництво організації, система управління і стиль управління.

Взаємозв'язок блоків і елементів у внутрішньому середовищі організації представлена ​​на Мал. 5.3 .

Мал.5.3.

Елементна структура внутрішнього середовища організації

Підходи до оцінки інноваційного потенціалу. Оцінка інноваційного потенціалу проводиться за схемою ресурс (Р) - функція (Ф) - проект (П). Під проектом або програмою мається на увазі випуск і реалізація нового продукту (послуги), напрямок діяльності. Завдання оцінки інноваційного потенціалу організації можуть бути поставлені в двох площинах:

1. приватна оцінка готовності організації до реалізації одного нового проекту;
2. інтегральна оцінка поточного стану організації відносно всіх або групи вже реалізованих проектів.

Стан інтегрального інноваційного потенціалу організації (П) визначається станом сукупності потенціалів проектів: .

Стан потенціалу кожного проекту залежить від виконання за обсягом, якості, своєчасності та економічності всіх виробничих і управлінських функцій: . Стан кожної функції залежить від стану всіх необхідних ресурсів: .

При цьому обов'язково враховуються значущості компонентів. Загальна схема оцінки інноваційного потенціалу представлена ​​на Мал. 5.4 .

Мал.5.4.

Загальна схема оцінки інноваційного потенціалу організації

Слід врахувати складність взаємозв'язку функцій і ресурсів: так, трудові ресурси необхідні для виконання кожної функції, в тому числі і для функцій управління, але для розвитку цього виду ресурсу необхідні, в свою чергу, функції управління. Тому в якості ресурсів, крім фінансових, матеріально-технічних, трудових і інформаційних, приймаються в розрахунок організаційна структура, технологія процесів виконання функцій і досвід вирішення завдань в даній області.

Методика оцінки інноваційного потенціалу організації будується на системному та цільовому підходах. Враховується також ситуаційний підхід з його логістичної формою розвитку, оскільки розглядається комплекс ситуацій, що виникають в інноваційних процесах, життєвих циклах елементів системи організації, пов'язаних з ними потоками інноваційних стратегічних змін.

Потреби практики висувають необхідність в двох схемах аналізу внутрішнього середовища і оцінки інноваційного потенціалу: детального і діагностичного.

Детальний підхід. Детальний аналіз внутрішнього середовища та оцінки інноваційного потенціалу підприємства проводиться рідко, в основному на стадії обґрунтування інноваційного проекту. При велику трудомісткість він дає системну і корисну інформацію. Схема оцінки інноваційного потенціалу підприємства при детальному аналізі внутрішнього середовища така:

1. опис проблеми розвитку підприємства;
2. постановка задачі, що входить в програму вирішення проблеми;
3. опис системної моделі діяльності (розкривається внутрішнє середовище, зовнішнє середовище, групи факторів впливу на інноваційну діяльність);
4. оцінюється ресурсний потенціал щодо поставленої інноваційної завдання;
5. оцінюється організаційний потенціал (включаючи "жорсткі" і "м'які" елементи);
6. оцінюється здатність досягати поставлені результати діяльності;
7. встановлюється інтегральна оцінка потенціалу організації, її готовності вирішити поставлене завдання, формулюються загальні висновки з аналізу;
8. визначаються основні напрямки проекту підготовки підприємства для досягнення необхідного потенціалу, складається завдання на розробку проекту.

Діагностичний підхід. Обмеження в термінах, відсутність фахівців, здатних проводити системний аналіз, відсутність або недоступність інформації про підприємство (особливо при аналізі інноваційного потенціалу конкурентів) змушують використовувати діагностичні підходи до оцінки інноваційного потенціалу організації.

Діагностичний підхід реалізується в аналізі та діагностиці стану фірми по обмеженому і доступному як для внутрішніх, так і для зовнішніх аналітиків колі параметрів.

Обов'язкові умови якісного проведення діагностичного аналізу:

1. повинні використовуватися знання системної моделі і в цілому системного аналізу досліджуваного об'єкта;
2. необхідно знати взаємозв'язок діагностичних параметрів з іншими важливими параметрами системи, з тим щоб за станом діагностичного параметра оцінити стан або всієї системи, або значній її частині;
3. інформація про значеннях відібраних діагностичних параметрів повинна бути достовірною, так як при обмеженні параметрів зростає ризик втрат через неточно певного діагнозу стану системи.

Припустимо, в якості об'єкта, що діагностується елемента (блоку) системи виступає елемент "кадри" в інноваційній організації. Станом цього елемента можна діагностувати стан системи інноватора в цілому. Діагностичними параметрами, котрі характеризують зовнішні прояви, будуть вхідні і вихідні (щодо системи "інноватор") параметри. Це зовнішні параметри. Вхідні: чисельність; кількість фахівців, які мають вчений ступінь, витрати на заробітну плату і т. п. Вихідні: тривалість виконаних робіт (тривалість фаз ЖЦІ і всього циклу, тривалість виконання проекту або програми); рівень, якість продукції, послуг, проектів; витрати на виконання робіт; звільнення і переміщення співробітників; обсяг виконаних робіт і т. п. В якості діагностичних параметрів використовуються також інтегральні параметри ефективності використання ресурсів (інтегральні не в сенсі узагальнення приватних параметрів, а в сенсі ефективності: відношення вхідних параметрів до вихідних, тобто відношення використовуваних ресурсів до отриманих результатів) . Наприклад, продуктивність праці, собівартість продукції. Якщо вхідні і вихідні параметри - це абсолютні показники, то інтегральні показники - це відносні показники.

Діагностичні параметри можуть бути локальними (приватними), що вказують на один дефект системи (характеристика внутрішнього стану системи, що виражається структурним параметром), і комплексними (загальними, узагальненими), що вказують на ряд дефектів, недоліків (структурних параметрів), на ряд елементів, блоків організації .

Діагностичні параметри можуть бути також залежними, коли для виявлення дефекту внутрішнього стану системи потрібно кілька діагностичних параметрів, і незалежними, коли досить одного діагностичного параметра.

Внутрішній стан системи (інформацію про якому так важко отримати) описується так званими структурними параметрами (не ототожнюється з параметрами організаційної структури організації).

У свою чергу структурні параметри діляться на ресурсні та функціональні. Ресурсні структурні параметри характеризують знос (фізичний і моральний), старіння, залишкову потужність, запас ресурсів (трудових, матеріально-технічних, інформаційних, фінансових) та організаційних засобів (технології, методів, організаційної структури). Функціональні структурні параметри характеризують раціональність, ефективність функціонування системи по відношенню до використання ресурсів, використання організаційного потенціалу організації, керуючому впливу.

У частині елемента "кадри" ресурсними параметрами будуть: кваліфікація, співпраця, лояльність організації, навички і досвід, середній вік колективу і т.д. Функціональні параметри: рівень професійно-кваліфікаційного поділу праці, спеціалізації і поєднання, кооперації; облік особистісних характеристик співробітників і керівників та ін.

Проведення діагностичного аналізу вимагає певних навичок і інформаційної бази. Схема діагностичного аналізу і оцінки інноваційного потенціалу підприємства така:

• ведення каталогу керуючих впливів на організацію;
• ведення каталогу ситуацій зі станом зовнішнього середовища організації;
• ведення каталогу діагностичних параметрів, що характеризують зовнішні прояви організації;
• ведення каталогу структурних параметрів, що характеризують внутрішній стан організації;
• встановлення взаємозв'язку структурних і діагностичних параметрів системи організації;
• спостереження діагностичних параметрів і обробка статистичних даних;
• оцінка структурних параметрів;
• оцінка стану приватних параметрів організації та визначення інтегральної оцінки її потенціалу.

Методика оцінки інноваційного потенціалу заснована на виділенні інноваційної складової в усіх сферах діяльності організації, тобто проводиться оцінка як безпосередньо підрозділів НДДКР, так і виробничої сфери, маркетингу, фінансової діяльності тощо

Виділяються наступні блоки оціночних показників: продуктовий; функціональний; ресурсний; управлінський; організаційний.

В якості базової оцінки для промислового підприємства виступає характеристика продуктового блоку, що дозволяє оцінити науково-технічний рівень продукції, що випускається (послуг) на основі динаміки наступних показників:

• питома вага продукції, що знаходиться на стадії виведення на ринок і стадії росту;
• питома вага продукції, яка відповідає світовим стандартам якості;
• питома вага конкурентоспроможної продукції;
• рівень оновлення асортименту продукції;
• питома вага продукції, що має патентний захист, і т.д.

В цілому даний блок повинен показати, наскільки організація "звикла" до оновлень і змін і чи носить ця діяльність цілеспрямований і системний характер.

Аналіз інших блоків необхідний, якщо з'явилися будь-які сприятливі можливості зовнішнього середовища (проводиться конкурс проектів, грантів) або є симптоми негативних процесів, наприклад, протягом ряду років практично не відбувається випуску нової продукції або її питома вага вкрай незначний і т.д.

Функціональний блок визначає інноваційні можливості маркетингу, НДДКР і виробництва, ефективність їх взаємодії. Група показників за цим блоком представлена ​​в табл. 5.1 .

Таблиця 5.1. Показники, що характеризують інноваційний потенціал по функціональному блоку Групи Показники Витратні показники Питома вага витрат на НДДКР в обсязі продажів (наукоємність продукції, що випускається). Витрати на придбання ліцензій, патентів, ноу-хау. Витрати на придбання інноваційних фірм. Структура витрат на стадії інноваційного циклу: НДР, ДКР і виробництво - і зіставлення з практикою, що склалася в світі або в галузі. Наявність і величина фондів на розвиток ініціативних розробок Показники, що характеризують динаміку інноваційного процесу Показник інноваційності ТАТ - період часу з моменту усвідомлення потреби або попиту на новий продукт до моменту його відправки на ринок або споживача в великих кількостях (термін "ТАТ" був вперше використаний японськими компаніями і походить від американського словосполучення "turn-around time" - встигай повертатися). Тривалість процесу розробки нового продукту або технології. Тривалість процесу підготовки виробництва нового продукту. Тривалість виробничого циклу нового продукту. Питома вага розробок, які виконуються на основі маркетингових досліджень. Питома вага комерційно відбулися проектів в загальній кількості розробок. Питома вага ініціативних розробок підрозділів НДДКР, які відбулися на ринку завдяки успішній маркетинговій політиці (створення попиту на винахід або продукцію, засновану на ньому) Показники обновляемости Показники динаміки відновлення продукції (питома вага продукції, що випускається від двох до десяти років в загальному обсязі). Кількість придбаних (проданих) нових технологій (технічних досягнень). Обсяг експорту науково-технічної продукції. Коефіцієнт оновлення обладнання, в тому числі на базі принципово нового і т.д.

Ресурсний блок визначає наявність різних ресурсів для створення і впровадження нововведень:

• матеріально-технічні ресурси - сукупність коштів науково-дослідницької праці (в тому числі наукове обладнання, пристрої та установки, експериментальні лабораторії, обчислювальні центри і т.д.), їх структура і ефективність використання;
• трудові ресурси - чисельність і структура кадрів підрозділів НДДКР; питома вага висококваліфікованих робітників в структурі промислово-виробничого персоналу; склад і кваліфікація керівників підрозділів; питома вага працівників - ініціаторів нововведень; питома вага працівників, що беруть участь в програмах з навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації, і т. д .;
• інформаційні ресурси - доступ до баз даних науково-технічної інформації, перш за все до заявок на винаходи, виданих патентів, публікацій про проведені НДР в галузі і суміжних галузях і т. п .;
• фінансові ресурси - частка направляються коштів на розвиток; забезпеченість витрат на НДДКР власними коштами; питома вага залучених коштів в загальному обсязі і їх ефективність; максимально можливий обсяг довгострокових залучених коштів для інноваційних цілей і т.д.

Управлінський блок визначає ефективність діяльності керівників всіх рівнів з управління процесами створення і реалізації інновацій:

• загальне функціональне і проектне керівництво - відхилення в термінах, витратах, результати здійснюваних інноваційних проектів; питома вага часу на узгодження в загальній тривалості процесу прийняття рішення про нововведення і т.д .;
• стиль управління - цілеспрямована робота з персоналом по роз'ясненню цілей нововведень, методів їх реалізації, системи стимулювання і т.д .; наявність на підприємстві системи по роботі з пропозиціями персоналу в будь-якій сфері діяльності і ін.

Організаційний блок характеризує відповідність організаційної структури інноваційним цілям і може бути оцінений в найбільш загальному вигляді наступним чином:

• як питома вага підрозділів, що беруть участь в інноваційній діяльності, склад і кількість дослідницьких, конструкторських і інших науково-технічних підрозділів, експериментальних і іспитательская комплексів;
• наявність відокремленої структури управління інноваційною діяльністю, склад і кількість спільних підприємств, зайнятих використанням нових технологій і створенням нової продукції; склад і число творчих, ініціативних тимчасових бригад і груп, стратегічні альянси;
• ефективність комунікаційних зв'язків в системі "НДДКР - виробництво - маркетинг" і т.д.

Перелік показників на практиці може змінюватися, доповнюватися в залежності від цілей оцінки, наявності необхідної інформації, виду організації.

Діагностичний аналіз інноваційного середовища підприємства. Інноваційне середовище підприємства складається з інноваційного потенціалу, що дає оцінку стану внутрішнього середовища підприємства (одного з чинників конкурентоспроможності та конкурентних переваг), і інноваційного клімату, що дає оцінку стану його зовнішнього середовища (одного з чинників привабливості інноваційного ринку).

Аналіз інноваційного середовища організації складний і трудомісткий, тому велика увага приділяється технології його проведення. На додаток до таких фундаментальних методів, як системний аналіз, цільовий і ситуаційний, застосовується метод SWOT-аналізу - оперативний діагностичний аналіз стану фірми і її середовища. Абревіатура SWOT - це перші літери наступних англійських слів: S - strength (сила), W - weakness (слабкість), O - opportunity (можливості), T - threat (загрози). Аналіз середовища фірми здійснюється з метою: виявлення в її потенціалі сили (S); виявлення в її потенціалі слабкості (W); встановлення можливостей (O), що надаються організації її зовнішнім середовищем; виявлення загроз (T) для фірми з боку зовнішнього середовища.

Після складання списку сильних і слабких сторін потенціалу організації, а також можливостей і загроз з боку зовнішнього середовища, встановлюють зв'язки між ними.

Осмислення можливих ситуацій здійснюється по матриці SWOT-аналізу ( Мал. 5.5 и 5.6 ).

Мал.5.5.

Загальний вигляд матриці SWOT-аналізу
Мал. 5.6. Фрагмент матриці SWOT-аналізу

Матриця SWOT-аналізу будується на двох векторах: стан зовнішнього середовища (горизонтальна вісь) і стан внутрішнього середовища (вертикальна вісь). Кожен вектор розбивається на два розділи (рівня стану): можливості та загрози, які виходять від стану зовнішнього середовища; сила і слабкість потенціалу фірми. На перетині 2 x 2 отримуємо 4 поля (квадранта).

Складаються такі групи ситуацій:

I. Поле SO - "сила-можливості". Фіксуються ті сильні сторони потенціалу організації, які забезпечують їй використання представилися можливостей. Якщо в цілому по деякій відкривається можливості її позиції дуже сильні, це допоможе прийняти відповідну стратегію використання можливості. II. Поле ST - "сила-загрози". Фіксуються ті слабкі сторони потенціалу організації, які не дають шансів використовувати надалися можливості. Можуть розглядатися стратегії розвитку потенціалу. III. Поле WT - "слабкість-загрози". Це найгірше поєднання для організації. Тим важливіше звернути на нього увагу. Зниження загроз можливо лише шляхом розробки стратегій Покращуючи свої власні можливості. IV. Поле WO - "слабкість-можливості". Керівництву організації слід визначити доцільність використання можливостей при наявності таких слабких сторін стану організації або доцільність пошуку стратегії розвитку потенціалу.

Зовнішнє середовище підприємства та оцінка інноваційного клімату. У структурі зовнішнього середовища організації виділяють макросреду і мікросередовище.

Аналіз макросередовища. Об'єктом аналізу виступають сфери зовнішньої макросередовища, а предметом - їх вплив на інноваційні цілі і стратегії, тобто визначення інноваційного макроклімату. При необхідності можна поглибити об'єкт аналізу за рахунок інших двох векторів - територіального масштабу і галузей. Однак в деякій частині ці два вектори вже враховані в структурах і характеристиках сфер. на малюнку 5.7 показано, що стан сфер зовнішньої макросередовища впливає на зони зовнішнього мікросередовища і разом з нею одночасно - на внутрішнє середовище організації.

Як далекого (непрямого) оточення організації зовнішня макросередовище не завжди безпосередньо впливає на організацію. Найчастіше цей вплив передається через зовнішню мікросередовище (найближче оточення), яка прямо, безпосередньо впливає на організацію. Цілі досягаються розробкою і реалізацією стратегій, тобто формуванням і використанням потенціалу організації. Тому точніше буде вказувати в якості предмета аналізу вплив на потенціал організації.

Мал.5.7.

Структура зовнішнього середовища організації

Будь-яка оцінка становить лише певну операцію аналізу. Однак ця операція завершує аналіз і тому дуже важлива. Тому потрібно, як і в нашому випадку, особливо уточнити підходи, що застосовуються до формування оцінок. Критерії оцінки ми обумовили (відповідність цілям, стратегіям, потенціалу організації). Якість оцінки залежить від складу чинників, що враховуються, від точності моделювання зв'язку фактора (параметра зовнішньої макросередовища) з об'єктом оцінки (параметрами організації), від якості прогнозування динаміки їх зміни. Все це визначається кваліфікацією і інформованістю аналітиків і експертів.

Оцінка зовнішнього середовища організації для інноваційних цілей, яку називають також "оцінкою інноваційного клімату", характеризує сформовані за певний період часу умови в оточенні фірми, що впливають на ефективність здійснення її науково-технічної діяльності. Групи факторів зовнішнього середовища приведені в табл. 5.2 .

Таблиця 5.2. Оцінка інноваційного клімату Назва фактора Оцінка стану фактора (1-5) Вагова характеристика значущості кожного чинника (0-1) Інтегральний показник Соціальна інфраструктура (доступ персоналу і потенційних працівників до освітнього, медичного та культурного комплексам) Комунікаційна сфера (доступ до інформаційних ресурсів, зв'язок ) Природно-кліматичні умови (доступ до сировинних, паливних, енергетичних і матеріально-технічних ресурсів, транспорт) Технологічна і науково-технічна сфера (ринок розробок і науково-технічної інформації, наявність НДІ, консалтингових, інжинірингових, венчурних і інших фірм) Економічна і фінансова сфера (податкова система, пільги, інвестиційний клімат на федеральному і регіональному рівнях, наявність зацікавлених в інноваційних розробках інвесторів) Політико-правова сфера (федеральні і регіональні плани і програми, законні і підзаконні акти в галузі науково-технічної та інноваційної сфери) Стратегічна зона господарювання (швидкість появи інновацій на даному сегменті ринку) Ринок тр дових ресурсів (ринок праці фахівців, менеджерів, висококваліфікованих робітників) Підсумкова оцінка стану інноваційного клімату

Проведення аналізу зовнішнього середовища дозволяє виявити можливості і загрози і розглянути можливі стратегії розвитку підприємства.