1. симуляція стресу
2. Штучний стрес в організації
3. Благо або его
4. Як компанії впоратися з кризою: Правило трьох R

Криза може стати новою можливістю, а може обернутися катастрофою. Справа в тому, що під час стресу в організмі відбуваються певні фізіологічні зміни: в кров надходить неймовірно багато хімічних речовин. Наприклад, адреналін, через якого хочеться кого-небудь вдарити або втекти, - загалом, вести себе агресивно. Наша базова фізична реакція на кризу дуже небезпечна. Через неї можна зробити неправильний вчинок. Щоб цього уникнути, є два золотих правила:

Правило №1: заспокойтеся. Дайте мозку шанс повернути контроль над тілом і органами мови.

Для цього необхідно добре знати себе і розуміти, як ви себе зазвичай ведете в екстремальних умовах. Якщо є ймовірність, що ви відразу почнете приймати божевільні рішення, значить, потрібно, щоб у вас була система менеджменту, яка дозволить сказати: «Давай заспокоїмося і подивимося, що можна зробити».

Наведу приклад. Є дуже хороший фільм про те, як діяти під час кризи, це «Аполлон-13» - про американську місячної місії. Люди вже пролетіли половину шляху, коли їх космічний корабель вибухнув. Всі вижили, але треба було якось доставити астронавтів назад. У фільмі показаний класичний випадок: коли все в центрі управління польотом почали стукати кулаками по столу і кричати: «Це жахливо! Не може бути! », - керівник, людина на ім'я Джин Кранц, насамперед сказав:« Так, всі заспокоїлися. Тихо! Давайте працювати з проблемою ». Він почав з питання: «Отже, що на кораблі працює?». Він звернув увагу не на прилади, які вийшли з ладу, а на ті, що як і раніше працюють. І команда стала перераховувати: «Всі живі, поки є кисень, вода, суперкомп'ютери і все необхідне для розв'язання кризи». Ми бачимо, що за ці кілька секунд люди, замість того щоб метушитися і, можливо, зробити неправильні вчинки, заспокоїлися і почали діяти виходячи з ситуації.

Правило №2: зосередьтеся: сконцентруйте енергію на речах, які необхідно зробити. Ви більше не панікуєте і не намагаєтеся одночасно бігти в різні боки без жодного сенсу, але з точністю лазера фокусуєтесь на те, що необхідно зробити.

Якщо у вашому житті взагалі не буде стресу, то, можливо, ви вранці не захочете вставати з ліжка. Але в міру того, як стресу стає більше, і ви починаєте працювати продуктивніше, приходить момент, коли напруга стає таким сильним, що ваша продуктивність падає - і дуже-дуже швидко. Тут важливо навчитися розпізнавати наближення цього моменту. Тому що все буває по-різному і змінюється від ситуації до ситуації. Іноді ви зриваєтеся при такому-то рівні стресу і в такий-то ситуації, а іноді, в іншій ситуації, можете витримати більше. Я б сказав, здатність зберігати спокій і думати головою - один з найважливіших навичок в сучасній управлінській культурі. У дуже багатьох менеджерів в ситуації стресу IQ стрімко падає, і вони приймають абсурдні рішення. Погані менеджери в кризових ситуаціях або сходять з розуму, або просто здаються.

Журнал Harvard Business Review якось провів дослідження, як керівники поводяться в стресовій ситуації. В умовах сильного напруги тільки третина менеджерів зуміли зберегти контроль над собою. Дві третини просто зірвалися. Тому тут дуже важливо підготуватися - поки ви не навчитеся правильно поводитися в подібних випадках, ваша реакція залишиться непередбачуваною. І зовсім не потрібно, щоб вона з'ясувалася, коли в компанії настане справжня криза, адже ви можете завдати людям і компанії величезних збитків. Ось чому ми віримо в симуляції, самоаналіз, психометрії та фактично репетиції, які допоможуть зрозуміти, як ви будете почувати себе в стресовій ситуації.

симуляція стресу

Дозвольте навести приклад організації, в якій це розуміють дуже добре. В авіакомпаніях пілотів раз на півроку навчають і перенавчати, як діяти в надзвичайних ситуаціях. Візьмемо пілота, який тільки що привів Boeing 747 з Токіо. Він знає свою справу, займався ним тридцять років і є прекрасним професіоналом, але тут йому кажуть: «Вибачте, шість місяців вийшло - на симулятор!». Він може сказати: «Даруйте, у мене величезний досвід, я вмію водити літаки! Ви самі дозволили мені летіти тільки вчора! ». Але на це йому відповідають: «Ні, на симулятор! Ми піддамо вас стресу, щоб освіжити ваші навички і знову потренувати необхідні дії ».

І я бачив, як дуже компетентні люди приходили на симулятор, і, можливо, так траплялося, що у них був невдалий день або невідповідний настрій, але вони зривалися на звичайних ситуаціях. В авіакомпаніях є правило: все це знімають на відео і показують пілотові. І я спостерігав, як пілоти дивилися записи і говорили: «Це не схоже на мене! Я так не роблю! ». А інструктор відповідав: «Саме так ви повелися при цьому рівні стресу. Давайте подивимося, що можна зробити, тому що це була неправильна реакція. Давайте навчимося заспокоюватися в таких умовах ».

Отже, я б сказав, що контроль над собою в стресовій ситуації - життєво важливий навик для менеджерів, і його треба прищеплювати.

Штучний стрес в організації

Чи треба штучно створювати стрес в організації? Хочете - вірте, хочете - ні, але іноді це необхідно. Я часто бачу компанії, які повільно вмирають. Наприклад, ними володіє держава, вони впевнені, що світ навкруги не зміниться, що в будь-якій ситуації хтось про них потурбується - і раптом розуміють, що у держави немає грошей, і ситуація дійсно погана. І якщо вони не будуть діяти, то просто загинуть. Тому іноді я створюю так звані «палаючі платформи». Це означає, що замість повільного занурення в забуття створюється обстановка, в якій очевидна необхідність термінових дій.

Я створюю певний стрес, тобто, приходжу і кажу: «Потрібні зміни!». Люди можуть серйозно злякатися, якщо сказати їм: «Подивіться, що станеться, якщо нічого не робити. Всі ви через 18 місяців втратите роботу ». І раптом вони починають розуміти: «Так, я бачу, що це може статися». Тоді настає перша фаза, коли вони починають панікувати: «Я втрачу роботу, це ж кінець світу!». Але тоді ми говоримо: «Ні-ні, все нормально. Я вас розумію. Тепер ви бачите, що відбувається, і переживаєте стрес. Давайте спрямуємо цей стрес на створення позитивних змін. Для початку заспокойтеся. Тепер ви знаєте, що треба рухатися - давайте почнемо цей рух. І зараз ми можемо по-справжньому змінити напрямок ».

Благо або его

Симулюючи криза в компанії, важливо чітко розуміти кінцеву мету. Зараз у багатьох компаніях намагаються аналізувати причини кризи: «Почекайте хвилинку! Як це все сталося? Хто стоїть за всім цим? ». І якщо криза почалася через, пов'язаної зі стратегією компанії або з тим, що за здоровим глуздом компанія повинна була зробити, але не зробила, то це прийнятно. Але є й інші випадки: згідно з дослідженнями, у багатьох керівників є проблеми з психічним здоров'ям. Вони можуть доходити до екстремального поведінки, часто виявляючи себе як соціопати і практично як психопати. При найближчому розгляді виявлялося, що саме ці люди навмисно створювали кризи і «пожежі» в організації, і не для блага компанії, але заради власної кар'єри. У таких випадках вони могли зробити крок вперед, розв'язати кризу, який почали самі, і добре себе показати. Таких менеджерів безперечно варто тримати подалі від важелів влади. В іншому випадку вони принесуть компанії і її співробітникам великої шкоди в довгостроковій перспективі.

Ви читали книгу «Змії в костюмах» (Snakes in Suits)? Її автор, психолог, об'їхав Америку і взяв інтерв'ю у багатьох великих начальників. Вони думали, що тема інтерв'ю - їх успіхи в бізнесі. Але насправді автор оцінював їх психічне здоров'я, і ​​дуже багато хто опинився на межі соціопат і психопатії. Це досить лякає результат, але багато досліджень його підтверджують. Звичайно, в книгах часто перебільшують і спрощують, і часом це буває необхідно. Але організації починають надавати все більше значення неналежної поведінки таких особистостей в стресових ситуаціях. Ми бачили масу проявів цього в 2007 році в банківській сфері, керівники відчували такий стрес, що намагалися заробити гроші будь-якими способами. І ці способи брали вигляд все більш сюрреалістичних фінансових продуктів. Якби ці керівники заспокоїлися, вони самі обов'язково зрозуміли б, що це безумство. Але, на жаль, стався повний колапс, який майже обрушив всю світову економіку.

Ми сподіваємося, що цього більше не станеться. Я багато зараз працюю з банками і знаю: вони намагаються зробити так, щоб їх керівникам не доводилося доходити до такого стресу.

Як компанії впоратися з кризою: Правило трьох R

Є два типи кризи: перший пов'язаний з нестабільністю, у другому випадку екстремальний стрес викликаний природою вашого бізнесу. З ним вам доводиться мати справу, коли падає літак авіакомпанії або треба відкликати партію машин через погано працюють гальм. Якщо ви робите літаки, іноді, на жаль, вони будуть падати. Якщо ви робите машини, будуть випадки, коли доведеться відкликати партію. І як організація справляється зі стресом такого роду - це окремий цікавий кейс.

Можна багато навести вдалих і не дуже прикладів вирішення подібних криз. На програмах MBA я кажу студентам: якщо ви генеральний директор, і у вас виникла така ситуація, крок номер один - заспокоїтися і включити мозок. І тоді можна буде застосувати правило, яке ми називаємо «правилом трьох R».

Перше R - Regret, «співчуття». Потрібно висловити жаль, що сталося. Це не означає, що треба взяти на себе відповідальність за нещасний випадок або відкликання продукції. Просто необхідно показати, що ви - людина і розумієте, що ваша організація викликала гнів і розлад інших людей. Таким чином ви проявляєте емпатію по відношенню до жертв кризи.

Друге R - Reason, «причина». Спробуйте дати людям відповіді, які вони хочуть отримати. Як могло статися, чому цей літак впав. При цьому треба якомога раніше сказати якомога більше. Часом варто подумати, з якою швидкістю видавати інформацію публіці, тому що, з одного боку, ви ризикуєте оглушити нею людей, але з іншого - в кінці кінців все вийде назовні. Це підтверджують WikiLeaks і расследовательскіе журналістика. Усередині корпорації більше нічого не сховаєш. Дні, коли це можна було зробити, залишилися в минулому.

Третє - дія, яке більшість людей хочуть зробити відразу, але ми говоримо їм: «Ніколи не робимо третє, поки не зробили перше і друге, інакше вас ніхто не буде слухати». Третє R - власне, те, що ви будете робити, ваша реакція. Ми називаємо це Remedy, «вирішення проблеми». Після перших двох етапів можна сказати: «Ми відкликаємо машини» або «Ми заплатимо гроші» - в загальному, заявити про те, що ви збираєтеся робити.

Багато людей в стресовій ситуації відразу починають говорити: «Стався криза, і ось як ми збираємося діяти». Але ми попереджаємо: спочатку проявіть емпатію до людей, інакше вони не будуть вас слухати. Спочатку заспокойтеся, наскільки зможете. Потім дайте їм причину, щоб вони зрозуміли, як все сталося. І тільки після цього, коли вас, можливо, вже будуть слухати, скажіть, що збираєтеся зробити з цього приводу. Отже, порядок такий: жаль, причина і вирішення проблеми.

Стівен Карвер - запрошений професор Московської школи управління «Сколково», професор з управління проектами Cranfield School of Management