Галузь Гостеприимства і Розваг (Гір) в нашій країні відчуває найсильніший кадровий голод. І це відбувається в умовах, коли потенційний і бажаний гість підприємств - представник середнього класу - стає все більш численним, платоспроможним і, відповідно, більш вимогливим. Це в свою чергу породжує посилення потреби в більш кваліфікованих фахівцях, причому по всіх категоріях: від лінійного персоналу всіх спеціальностей до менеджерів всіх рівнів.

Проблема посилюється ще двома об'єктивними на даний момент факторами. Це бурхливий кількісне зростання підприємств гостинності та практично повна відсутність галузевої системи підготовки кадрів необхідної якості. Аналіз стану останньої, проблем і надій на зміну ситуації вимагає окремого і грунтовної розмови.
В основу пропонованого нижче матеріалу покладено практичний досвід, здобутий на тернистому шляху проб і помилок багатьма рестораторами і отельерами. Для переходу до його викладу і кращого розуміння читачами обговоримо кілька постулатів.

По-перше, крім освітньої проблеми практично повсюдно спостерігаються слабкі знання і навички практичної роботи менеджменту в галузі управління персоналом. Більш того, навіть саме це поняття часто змішують або плутають з операційним управлінням бізнес-процесами. Але це речі абсолютно різні з різними завданнями, різними методами і засобами їх розв'язання, хоча і тісно переплітаються в реальній діяльності. Безсумнівно, в управлінні бізнес-процесами накази, команди, розпорядження і т.п. віддаються людям і виконуються людьми. Але у них мета забезпечити ефективне протікання самих процесів. Управління ж персоналом спрямоване на вирішення двох взаємопов'язаних і взаємообумовлених завдань. Перша полягає в формуванні у персоналу клієнто-орієнтованого підходу до виконання своїх обов'язків у всьому, навіть у дрібницях. Друга - в формуванні лояльного ставлення до підприємства і його керівництва. Якщо їх вдається вирішити хоча б частково, то мінімізується негативний залежність ефективності протікання бізнес-процесів від так званого людського фактора. А це, в свою чергу, веде до істотного підвищення прибутковості підприємства.

По-друге, прагнення знижувати витрати шляхом економії на зарплаті персоналу в довготривалій перспективі веде до прямо протилежного ефекту. Так, на якийсь час економічний ефект буде. Але потім протягом нетривалого періоду шляхом природних процесів «руху працівників» кваліфікація персоналу об'єктивно знизиться до того рівня, якому відповідає його конкурентна зарплата на ринку праці регіону для фахівців аналогічної кваліфікації. Що буде далі? Від послуг підприємства відмовляться навіть ті гості, які готові були платити за послуги з попереднім рівнем обслуговування. Щоб їх, образно кажучи, повернути, знадобляться витрати, в рази перевищують «економію» на зарплаті персоналу. Більш того, покинувши підприємство гості створять йому таку «добру славу», що залучити нових буде можливо тільки демпінговими зниженням цін на послуги та іншими аналогічними заходами. Знову ж величезні витрати і втрати.

По-третє, якщо на підприємстві відсутня продумана стратегія і тактика управління персоналом, то можна свідомо сказати, що в умовах наростаючої жорсткої конкуренції у нього немає одного з найважливіших конкурентних переваг. Позитивним прикладом в цьому сенсі можуть служити японські підприємства, на яких створені ефективно діючі гуртки якості, співробітники чітко знають перспективи свого зростання, багато все життя працюють на одному підприємстві, і т.д. Тому доля підприємства для них небайдужа.

По-четверте. Не слід думати, що автори є прихильниками, образно кажучи, «обожнювання» персоналу і «приниження» акціонерів і ТОР-менеджерів, самі акціонери. Просто управлінську роботу можна і потрібно вибудувати розумно - так, що основні проблеми будуть успішно вирішуватися і в умовах, що склалися. Так яким чином досягти лояльності персоналу до гостей і підприємству? Як працювати з персоналом і де межа між управлінням бізнес-процесами і управлінням персоналом? Як навчити? Якою ж має бути зарплата? Відповіді на ці та деякі інші питання спробуємо дати в пропонованому нижче матеріалі.

Досвід показує, що робота з персоналом повинна будуватися за чотирма основними напрямками. Це адміністрування та організаційна робота, навчання і підвищення кваліфікації, мотивація і стимулювання, робота щодо зловживань. По кожному з них розглянемо принципи, відомі практичні методи і форми роботи за винятком напрямки щодо зловживань. Останнє обумовлено просторістю теми і обмеженнями на обсяг статті. Ще раз підкреслимо, що в даному контексті не розглядається операційне управління бізнес-процесами підприємства. Крім того, поділ на перераховані напрями умовно і виконано виключно для зручності аналізу. У реальної діяльності всі ці речі тісно переплетені, взаємопов'язані і взаємообумовлені.

Принципи, методи і форми адміністрування. Дослідження показують, що 20-30% зростання продуктивності праці забезпечуються більш продуктивною роботою персоналу. У жорсткій конкурентній боротьбі вони часто можуть виявитися вирішальними для виживання підприємства через завоювання і підтримку лояльності гостей. Один із засобів досягнення цієї мети - адміністрування. Звичайно, його основним призначенням є організація бізнес-процесів, тобто операційне управління. Однак адміністрування містить і потужну складову управління персоналом в тому сенсі, який сформульований вище. Там, де наведено строгий, контрольований і постійно підтримуваний порядок, ставлення людей до справи зовсім інше. Реалізація цього положення спирається на ряд принципів. До них можна віднести:

1. Чіткість організації. Всі роботи повинні бути організовані на основі налагоджених бізнес-процесів, відповідних їм посадових інструкцій, постійного контролю, інструктажів та тренінгів.

2. Безперервність уваги. Кожен співробітник повинен щодня піддаватися будь-якій формі впливу з боку керівників в організаційному плані. Це можуть бути контроль, інструктаж, бесіда про його обов'язки і т.п. Головне сталість і різноманітність.

3. Навчити, потім запитати. Ні в якому разі не може бути навпаки. Це багаторазові розповіді, покази, тренування, що завершуються контрольним випробуванням. Останнє обов'язково з виставленням оцінки і дружнім зазначенням на недоліки.

4. Навчальне - дружній розбір будь-яких недоліків у виконанні обов'язків. Наказательной-знущальний, призведе тільки до погіршення положення.

5. Твердість в принципах і гнучкість в методах їх реалізації. Змінюється обстановка призводить до необхідності внесення змін до багатьох сторони діяльності підприємства. Але вони завжди повинні відповідати обраним принципам цієї діяльності в усіх відношеннях. Принципи можуть змінюватися тільки зі зміною стратегії. А ось, наприклад, застарілі або неефективні положення інструкцій повинні змінюватися (але не кожен день). Ці зміни обов'язково слід робити обгрунтованими і ясними для співробітників.

Узагальнення практичного досвіду дозволяє запропонувати наступні основні методи і форми реалізації перерахованих принципів:

1. Розробка і впровадження посадових інструкцій (працюючих). У них повинні бути прописані: призначення посади, необхідний рівень кваліфікації працівника, за що і яким чином відповідає, основні посадові обов'язки, права і повноваження, з ким і з яких питань взаємодіє. Особливу увагу точності формулювань. Наприклад, в інструкції офіціантові в якості обов'язки не може бути записано: «Правильно обслуговувати гостей». Це не піддається контролю і під це формулювання при бажанні можна підвести що завгодно залежно від цілей. А варто було б записати: «При обслуговуванні гостей робити те-то і те-то». Інструкції необхідно зробити працюючими, тобто їх виконання необхідно регулярно контролювати з публічним аналізом результатів контролю. Інакше персонал буде до них ставитися як до порожнього місця. У розділі обов'язків кількість пунктів повинно бути розумним, не може бути явно абсурдних або явно непотрібних. Неозорих і / або зроблену «для перевіряючих» інструкції не те що виконувати, читати не хочеться. Найважливіше значення має підпис співробітника під інструкцією із зазначенням дати.

2. «Людина в домашніх тапочках». Ефективно постійна присутність на підприємстві кого-небудь зі складу менеджерів з контрольно-наглядовими функціями. Але він не повинен, образно кажучи, спати. Персонал повинен постійно відчувати його присутність. Це, при сумлінному ставленні до справи, досягається просто.

3. Розробка та впровадження корпоративної програми по управлінню персоналом. Реалізацію методу в повному обсязі важко описати в короткому викладі. Відповідний матеріал можна знайти в спеціальній літературі. Її досить багато. Європейські підприємства Гір використовує до 30 підпрограм різної спрямованості в рамках однієї великої. Для початку можна зробити лише однієї сторінки документа з викладенням своїх задумів в цьому напрямку на 1-2 роки. Їх в потрібній формі слід довести до персоналу і потім виконувати.

4. Регулярні роз'яснення змісту і необхідності пунктів інструкцій, контроль знань. Це можуть бути спеціалізовані 10-15 хвилинні тематичні тренінги з групами персоналу за посадами.

5. Регулярне проведення коротких тематичних зібрань і тренінгів з різних питань організації роботи. На них зазвичай виноситься один невеликий питання, найбільш актуальний для поточного часу. Це, наприклад, аналіз виявлених за минулий тиждень порушень. Природно, він повинен носити навчальний характер, а не принизливо-наказательной.

6. Постійний і різноманітний контроль виконання посадових обов'язків, в тому числі «Інкогніто». Суть методу частково пояснювалася в пункті 1. Метод «Інкогніто» полягає в запрошенні невідомого персоналу людини в якості гостя. Природно, йому компенсуються понесені витрати. Йому ставиться конкретне завдання контролю. На підприємстві він поводиться як звичайний гість і результати спостережень доводить до менеджера.

7. Впровадження та ведення таблиці штрафних та заохочувальних балів за результатами контролю виконання посадових інструкцій. Ефективний метод, тісно пов'язаний з попереднім пунктом і мотивацією персоналу. Слід зазначити, що така таблиця може стосуватися не тільки виконання посадових інструкцій, а й інших аспектів діяльності персоналу. Розробляється і доводиться до персоналу положення про неї. У ньому слід визначить права та обов'язки щодо її заповнення, шкалу балів по кожному з яких торкається аспектів діяльності, порядок підбиття підсумків за період, умови і критерії заохочення і покарання за підсумками. Періодом доцільно мати місяць. Погубити метод можуть два чинники: епізодичність роботи і занадто висока складність як самої таблиці, так і порядку її ведення. Не більше 10-15 пунктів контрольованої діяльності, гранично зрозумілі і легко перевіряються формулювання. Її може вести, наприклад,

«Людина в домашніх тапочках».

Принципи, методи і форми підвищення кваліфікації персоналу. Хворобливість і проблемність для галузі затрагиваемого питання вже наголошувалося вище. Наведемо узагальнений досвід його рішення в практичній діяльності безпосередньо на підприємствах. Кілька попередніх зауважень. Дослідження показують, що інвестиції в навчання співробітників приносять дохід до 1000% протягом перших двох років. Не відразу, нешвидко, але відчутно. Природно, ці вкладення мають сенс тільки для тих, хто в бізнесі Гір всерйоз і надовго.

До основних принципів вирішення проблеми можна віднести:

1. Знання профільного ринку праці в своєму регіоні. До сукупності таких знань за всіма категоріями необхідних співробітників відносяться: рівні конкурентоспроможної грошової компенсації; характеристики пропозиції (бажано і попиту); освітні організації і підприємства будь-яких видів за профілем бізнесу. Перераховане має відстежуватися з регулярністю не рідше одного разу на місяць, в крайньому випадку - в два. Особливо рівень зарплати.

2. Безперервність вдосконалення. Кожен перспективний співробітник з певною періодичністю в тій чи іншій формі повинен підвищувати кваліфікацію, проходити навчання і, відповідно, проходити атестацію. Навчання доцільно до двох разів на рік, атестація - один.

3. Документальне підтвердження кваліфікації. Мова не йде про державну систему освіти, там це виконується обов'язково. В інших системах навчання і підвищення кваліфікації це можуть бути посвідчення, сертифікати, свідоцтва. Зазвичай їх барвисто оформляють на одному аркуші формату А4 або А5 і поміщають в рамку під склом. У документі обов'язково вказується назва пройденого курсу, термін навчання і навчається. Практично всі зовнішні спеціалізовані компанії роблять це в обов'язковому порядку. Рекомендується робити аналогічно і при навчанні всередині підприємства.

4. Цілеспрямованість. Вчити необхідно тому, що найближчим часом буде потрібно підприємству. В основі лежить прогноз його розвитку і операційне планування. Навчання коштує дорого і гроші потрібно використовувати ефективно.

5. Орієнтація на обслуговування гостей. Вчити в першу чергу необхідно тому, що підвищить якість і ефективність обслуговування гостей.
Розглянемо методи і форми вирішення обговорюваної проблеми, що застосовуються на практиці в різних регіонах і на різних підприємствах профільного ринку. В силу суттєвих відмінностей відповідний матеріал розділений на два частини.

У першій згруповані рекомендації, що стосуються контактного (лінійного) персоналу, в другій - менеджменту. До першої частини відносяться:

1. Розробка і впровадження навчальної програми орієнтації та адаптації нового співробітника. Це, звичайно, програма проходження так званого випробувального терміну, складова на 2-3 місяці. Цей період рекомендується називати саме орієнтацією і адаптацією, а не випробувальним терміном (психологічно сприймається набагато краще). Зміст програми практично повністю залежить від місцевих умов. Але вона обов'язково повинна бути, видаватися новому співробітнику і включати: умови проходження періоду; форму оцінки результатів його проходження; варіанти перспектив співробітника після проходження періоду в залежності від показаних результатів.

2. Наставництво, стажерства. Зазвичай становить 2-3 тижні з подальшим іспитом. Новачок (стажер) прикріплюється до
досвідченому наставнику, який повинен нести відповідальність за результати роботи і бути здатним виконувати відповідні функції. Наставнику збільшується зона обслуговування гостей (це збільшує чайові, хоча частина роботи виконує стажист) і виплачується відчутний грошовий бонус після успішного складання іспиту учнем (стажистом). Іспит приймає комісія. При позитивному результаті доцільно підтверджувати кваліфікацію документом (див. Вище). Наставництво може бути тісно пов'язане з програмою орієнтації і адаптації (див. Попередній пункт) і складати їй частину.

3. 10-20 хвилинні тренінги. Зазвичай плануються і проводяться майже щодня в ту частину робочого часу, коли персонал не завантажений. Це буває практично у всіх і всюди. Можливо роздільне проведення за категоріями. Присвячуються кожен одному конкретному питанню підвищення якості обслуговування гостей. Він може виступати як «девіз дня», наприклад, «Техніка підготовки номера до заселення», «Подача гостям білого вина» або «Особливості обслуговування банкету» і т.п.

4. Створення та підтримка кадрового резерву. Зазвічай супроводжується розробка та реалізацією відповідної програми. Приклад. На підприємстві розробляється и реалізується програма навчання контактного персоналу по типу наставніцтва (див. Пункт 2). На него по Оголошення набіраються Зовнішні люди. Смороду навчаються за відносно невеликі плату з видачі документа (диплома, сертифіката, посвідчення, ...) з перспективою прийому на роботу або запрошення на тимчасову підробіток. Если зовсім безкоштовно, то є ризики отріматі зовсім непотрібній контингент. Если плата буде велика, то его НЕ осілять, например, активні студенти, Яким может знадобітіся підробіток. Як показує досвід, ефективність такого методу Досить висока. Потрібно вести реєстр випускників з контактних інформацією. Ризики готувати кадри для конкурентів мінімальній, особливо, если Видається документ. Людина, при необхідності, завжди вважатиме за краще знайому обстановку, про яку йому нагадує сам документ. В крайньому випадку, він стане гостем вашого підприємства.

5. Застосування наочних посібників. Зазвичай вони стосуються стандартів обслуговування гостей та інших елементів виконання посадових обов'язків контактного персоналу. Це стенди або брошури з фотографіями, відеоролики тощо Розміщуються в місцях «тусовки» персоналу так, щоб у відносно вільний час можна було освіжити в пам'яті ті чи інші прийоми роботи. Умова успішності застосування - один і той же матеріал не повинен «висіти» роками, не більше 2-х місяців.

До групи відомих в даний час практичних методів і форм навчання та підвищення кваліфікації менеджменту відносяться:

1. Завчасне підбір в профільних вузах. Якщо в регіоні такі вузи є, то доцільно встановити контакти з деканом профільного факультету або керівником кафедри. З ним на початку навчального року потрібно провести роботу для визначення рекомендованих випускників. З ними також потрібно попрацювати. Способи вирішення цього завдання відомі.

2. Стимулювання самонавчання. Засоби вирішення цього завдання різноманітні, від часткової або повної компенсації витрат на самостійно організоване підвищення кваліфікації, до введення надбавок до заробітної плати за результатами атестації. Оплата закупівлі спеціальної літератури обов'язкове.

3. Навчання на робочому місці, стажерства. На жаль, така можливість є не на всіх підприємствах. Зазвичай вона є в мережах підприємств, де є виділений фахівець з кадрів. Він відстежує по підприємствах мережі перспективних співробітників. На одному з підприємств, найкращому, вводиться посада стажиста. Через неї «проходять» перспективні співробітники перед підвищенням на посаді. Зазвичай це адміністратори, «виростають» з офіціантів, заступники директорів та директора, «виростають» з адміністраторів.

4. Платні стажування на інших підприємствах. Така форма поки не дуже поширена, але вже входить в практику. Домовитися на конкретних підприємствах завжди можна. Єдина умова - інший регіон. Інакше порушуються етичні принципи здорової конкуренції.

5. Широке використання навчання на короткотермінових семінарах, тренінгах, майстер-класах, .... В даний час це
найбільш дієва і ефективна форма підвищення кваліфікації менеджменту майже без відриву від безпосередньої роботи. Вони організовуються і проводяться спеціалізованими вузами і консультаційними компаніями. При виборі такої компанії є ймовірність витратити гроші майже даремно. Якщо за невисокою ціною пропонується дводенний семінар або тренінг з програмою річного навчання у вузі, то це якраз той випадок.

6. Програма індивідуального зростання кожного перспективного співробітника. Клопітно, але в існуючих умовах іншого шляху немає. Програма розробляється і реалізується з урахуванням тверджень попереднього пункту.

7. Постійна турбота про кадровий резерв. Як вже зазначалося в однойменному пункті за контактним персоналу, це затратно, але потім окупається з лишком. У цій області практичний досвід поки невеликий. Якщо в мережах підприємств ще є можливість відстежувати співробітників, перспективних на підвищення і заздалегідь готувати їх, то на унітарних підприємствах це набагато складніше. По-перше, особливо нікому, а по-друге, особливо ні з кого. Тому тут може рекомендуватися то, що вже викладено вище, це робота з вузами і платні стажування на інших підприємствах.

Принципи, методи і форми мотивації і стимулювання персоналу. Як вже зазначалося вище, управління персоналом спрямовано на вирішення двоєдиного завдання, запорука ефективності функціонування підприємства полягає у формуванні у персоналу клієнто-орієнтованого підходу в роботі з гостями, лояльності до підприємства і його керівництва.
Сформулюємо принципи, які повинні бути покладені в основу рішення задач мотивації і стимулювання персоналу.

До них відносяться:

1. Об'єктивність. Інакше кажучи - гідну винагороду за гідний внесок в дохід підприємства. Повинні бути мінімізовані суб'єктивні мотиви керівника у вирішенні завдань мотивації і стимулювання. Повністю їх виключити не можна, на те він і керівник з відповідними правами та обов'язками. Але до цього потрібно прагнути.

2. поощряеми. Реальне застосування покарання слід розглядати тільки як крайній захід. Мотивуючим фактором повинна є сама загроза стягнення або покарання. Занадто часті покарання стають звичними і перестають виконувати свою мотивуючу роль. А ось заохочення слід застосовувати якомога частіше, але на об'єктивній основі і гласно.

3. «Прив'язка» до обороту. Заохочення, покарання та інші види стимулювання повинні прямо залежати від виручки підприємства, від персонального вкладу кожного в її зростання.

4. Змагальність. Психологічно переважна більшість людей вважають за краще вигравати в чесній конкурсній боротьбі. Тут не зайве згадати і застосувати позитивні моменти пріснопам'ятного соціалістичного змагання. Не всі там було погано.

5. Вимірність якості роботи. Критерії та показники ефективності роботи, що виступають об'єктивними підставами для мотивації і стимулювання, були вимірні. Це означає, що вони повинні виражатися числами, легко визначатися і бути досить простими і ясними для персоналу.

6. Фірмовий стиль, значимість бренду, єдність і спільність колективу. Перераховані суті є не тільки засобами позиціонування підприємства, але і реалізують позитивні функції в системі мотивації і стимулювання персоналу. Через них, через їх впізнаваність можна і потрібно домагатися гордості співробітника за приналежність до підприємства, до колективу так, щоб він не хотів їх втратити.

7. Комунікабельність та доступність керівництва. Персонал повинен постійно відчувати увагу до своєї роботи, до своїх виробничих і особистих проблем, знати, що від кожного залежить загальний успіх, що при необхідності керівники його приймуть і вислухають з увагою.

8. Приклад для наслідування. Найважливіший принцип в умовах конкуренції, що посилюється, коли починається боротьба за кожного гостя. І полягає він у тезі - ставитися до персоналу так, як хочеться, щоб вони ставилися до гостей, вести себе так, як хочеться, щоб поводився персонал.

Розглянемо практичні приклади методів і форм мотивації і стимулювання персоналу. Підкреслимо, це лише приклади, які гідні наслідування. Вони розділені на дві групи. У першій об'єднані нематеріальні методи і форми, в другій - матеріальні. До першої відносяться:

1. Підбиття підсумків роботи. Просто і ясно, але навіть це реалізується далеко не завжди. Доцільно реалізовувати не рідше одного разу в тиждень. При цьому основний упор на персоніфіковану гласність досягнень і недоліків, які, крім того, служать підставою для заохочень і покарань.

2. Розробка і впровадження «Етичного кодексу». У ньому прописуються правила і порядок поведінки кожного співробітника по відношенню до гостей, у відносинах між собою на одному рівні в колективі і між підлеглими і керівниками. В арсеналі засобів нематеріальної мотивації «працює» виключно плідно. Його із задоволенням вивчають знову наймані співробітники. Надалі, при голосному підведенні підсумків, порушення Етичного кодексу підприємства розглядається і обговорюється як надзвичайна подія. Тільки в цьому випадку він буде «працювати».

3. Заохочення і стимулювання інноваційних пропозицій персоналу. Багато що на підприємстві не може бути охоплено увагою вищого керівництва. Лінійний персонал набагато краще бачить на своїх робочих місцях, що і де можна поліпшити. Якщо він відповідним чином, то, як то кажуть, меж удосконаленню немає. Тому кожен співробітник повинен бути впевнений, що будь-яка, яка прийшла йому в голову думка про поліпшення роботи буде уважно вислухана, можливо і реалізована, але обов'язково так чи інакше заохочена. Практикується навіть внесення відповідного пункту в обов'язки. Навіть якщо буде реалізовано 10-20% дійсно слушних пропозицій, то і це дасть величезний ефект в роботі підприємства. Решта теж не слід відкидати і вже ні в якому разі не висміювати співробітника за наївність або неграмотність. Завжди можна відхилити пропозицію під слушним приводом, наприклад, відсутністю коштів на даний момент. Але інноваційна пропозиція, навіть відхилене, має заохочуватися як мінімум втішними словами на підведенні підсумків. Тоді у персоналу буде сформована постійна націленість на інновації і навіть зміниться ставлення до роботи в цілому.

4. Зустрічі Генерального менеджера з персоналом. Варіантів, які застосовуються на практиці, існує багато. Це його періодичні сніданки з нічною зміною, що завершила роботу. Це тематичні зустрічі з окремими групами співробітників «за чашкою кави». Це проводяться на регулярній основі зустрічі з представниками підрозділів підприємства. В один тиждень приймається представник, наприклад, від покоївок, в іншу - від кухні ресторану і т.д. Представник складає перелік питань, пропозиція і т.п., які слід обговорити з вищим керівництвом. Природно, такий метод буде «працювати», якщо зустрічі будуть результативними з точки зору персоналу. Працює дуже ефективно, як мінімум в частині інформованості керівника про стан тих справ на підприємстві, про які іншими способами і не впізнати. І в той же час персонал постійно відчуває увагу до себе, турботу про свої проблеми і потреби, нехай навіть невиробничого характеру.

5. Щомісячний опитування персоналу. Дуже дієвий метод нематеріального мотивування. Опитування обов'язково знеособлений. Розробляється анкета, що включає питання щодо умов та змісту роботи, оцінці керівництва та ін. Їх має бути не більше десяти. Анкета формується так, що б можна було вибрати варіант відповіді з кожного питання і вписати особливу думку. В один місяць опитується зазвичай третину персоналу. В крайньому випадку - раз в квартал.

6. Застосування розрядної сітки. Особливо дієво для мотивації контактного персоналу. Існують офіційні рекомендації на цей рахунок, але дотримуватися їх не обов'язково. Можна розробити свій «Положення ...» і свою систему розрядів. Найголовніше, що вона повинна забезпечувати перспективи зростання. Розряди повинна привласнювати кваліфікаційна комісія на основі випробувань. Для цього в «Положенні ...» слід чітко визначити перелік знань, навичок і умінь, які потрібні для присвоєння кожного розряду. Там же встановлюються необхідні процедури. Присвоєний розряд обов'язково повинен оформлятися документально і супроводжуватися підвищенням заробітної плати і публічним повідомленням. Впровадження і застосування такої системи доцільно поєднувати з постійними роз'ясненнями того факту, що чим вище професіоналізм, знання та вміння, тим вище ціна працівника на ринку праці.
Природно нематеріальні методи і форми мотивації і стимулювання без поєднання з матеріальними будуть малоефективні. І тут в плані вирішення завдань управління персоналом важливі не стільки величини матеріальних заохочень, скільки організація їх, образно кажучи, заробляння. Тому пропоновані нижче практичні напрацювання полягають саме в цьому. До них відносяться:

1. Висновок тижневих договорів з контактним персоналом. Основні контури методу такі. На основі статистики роботи підприємства визначається середня за тиждень величина вкладу в виручку, наприклад, офіціанта. Без автоматизованої системи управління це зробити важко, але можна. Далі для нього встановлюється тижневий план виручки. Він зазвичай відсотків на п'ятнадцять (переглядається раз на місяць) вище середнього. Потім з кожним офіціантом підписується договір про виконання встановленого плану. Якщо за підсумками тижня виконання менше 75%, то він штрафується певним вирахуванням з фіксованої частини заробітної плати. У межах від 75% до, наприклад, 80% - йому виплачується фіксована заробітна плата. А далі встановлюється прогресивна шкала доплати відсотків від виконання і перевиконання плану. Природно, при підведенні підсумків повинні враховуватися форс-мажорні обставини, якщо такі мали місце. Практика впровадження такого методу на підприємстві дозволила збільшити виручку протягом кварталу в 1.6 рази. Витрати на заохочення склали 7% від росту виручки. Пропозиція офіціантам припинити застосування такого методу стимулювання зустріло бурхливі заперечення. За цей період не звільнився жоден чоловік.

2. Преміювання при підведенні підсумків за період. Його доцільно застосовувати не рідше, ніж один раз в квартал, а краще - на місяць. Це класичний метод мотивації і стимулювання. Варіанти різниться підходами до визначення критеріїв і величин стимулювання. Категорично повинні дотримуватися принципи об'єктивності і прив'язки до величини обороту.

3. Застосування накопичувальних бонусів. Вони нараховуються за окремі елементи хорошої роботи з подальшим заохоченням. Може, наприклад, застосовуватися описана вище таблиця заохочувальних та штрафних балів. Доцільно поєднувати із застосуванням попереднього методу.

4. Застосування консумацію і т.п. Використовується зазвичай для стимулювання продажів особливих товарів, наприклад, дорогих коньяків і вин, в ресторані, будь-яких особливих послуг в готелі і т.п. Суть в нарахуванні відсотків від ціни товару співробітнику, який продав його гостям. Крім консумацію існують і інші подібні методи.

5. Участь в прибутку. Метод з'явився в бізнесі Гір недавно, але вже добре зарекомендував себе. Форм може бути багато і саме вони визначаються творчим підходом керівників. Одне відомо точно, там де метод застосовується навіть покоївки, офіціанти і технічний персонал знають добову точку беззбитковості підприємства і в процесі роботи регулярно цікавляться у менеджерів - чи досягнута вже вона сьогодні.
Відзначимо, що весь викладений вище арсенал засобів (одночасно і в повному обсязі), методів і форм роботи з персоналом не застосовується ні на одному підприємстві. По крайней мере, авторам таке невідомо. Тому творчий підхід, можливість вибору, поступовість впровадження або застосування, гнучке варіювання обов'язково приведуть вас до бажаного результату.

Таким чином, управління персоналом на підприємствах Гір являє собою досить складну і багатогранну роботу для менеджменту. Однак в сучасних умовах немає вибору. Вона повинна виконуватися і постійно нарощуватися. Тут, як ніде, необхідний неухильне творчий підхід і сталість. Епізодичність робить її неефективною. Як підсумок з'являється незадоволеність гостей якістю обслуговування і зростає плинність кадрів. В результаті виходить замкнуте коло проблем, вирватися з якого досить складно і невигідно.

про авторів

Володимир Кузьмич Сірий

Спеціаліст в галузі управління. Ректор яку організує в даний час Академії управління Федерації рестораторів і Готельєрів. Керує створеним ним Навчально-консультаційним центром (УКЦ) при ТОВ «НДЦ ІГ» (Науково-Дослідницький Центр «Індустрія Гостинності»).
Доктор військових наук, кандидат технічних наук, професор. Досвід викладання питань управління в вузах понад 20 років. Досвід роботи в бізнесі понад 7 років. Обіймав посади Консультанта і Провідного спеціаліста з питань управління в Службі стратегічного планування міжнародного холдингу «Health Tech Corporation ltd.». З 2004 року на посаді керівника УКЦ. З 2007 року Ректор Академії управління Федерації рестораторів і Готельєрів.

Сергій Володимирович Ярков

Голова Ради Директорів корпорації "Магнат". Віце-президент Федерації рестораторів і Готельєрів з питань корпоративного управління. Проректор Академії управління Федерації рестораторів і Готельєрів з дослідницької роботи. В останнє десятиліття займав керівні посади в ряді міжнародних Компаній.
Має ступеня МВА Master of business Administration with Commendation Кінгстонського університету (Великобританія) і Майстер ділового адміністрування Академії народного господарства при Уряді Російської Федерації.