Збільшення обсягу продажів в банках

У більшості фінансових установ як мінімум половина всіх витрат припадає на організацію продажів. Щоб підвищити ефективність мережі відділень або агентської мережі та отримати можливість приділяти більше часу продажу, багато банків і страхових компаній провели централізацію адміністративних функцій і впровадили нові ІТ-інструменти. Однак ці зусилля багато в чому не виправдали початкових очікувань. Деякі заходи, по суті, виявилися взагалі безрезультатними: обсяги продажів практично не змінилися, а в ряді випадків навіть знизилися, оскільки установам не вдалося направити вивільнені час в ті сфери діяльності, які приносять дохід, і витрати на управління мережею лише продовжували рости.

У чому причина такої ситуації? Досвід показує, що при реалізації подібних програм поза увагою залишаються фактори, що зумовлюють колосальну різницю в результатах роботи підрозділів в рамках єдиної мережі продажів. Величезний розкид спостерігається при порівнянні показників різних компаній. Наприклад, дослідження, проведене серед страхових агентств в Німеччині, показало, що ефективність найуспішніших гравців галузі втричі перевершує показники найслабших компаній.

Однак ще більш серйозну заклопотаність викликає розрив у показниках між різними відділеннями або організаційними одиницями однієї фінансової установи. Як в страхових компаніях, так і в банках різниця між підрозділами верхнього і нижнього квартилей за показником ефективності продажів складає в середньому 75%.

Усунення відмінностей у показниках роботи

Відмінності в показниках роботи - це не завжди погано. Наприклад, відділення банків і страхових агентств, що діють на перспективних ринках, цілком очікувано будуть отримувати більш високий прибуток і страхові премії. Однак різниця в таких операційні показники, як коефіцієнт конверсії, - вірна ознака того, що в роботі використовуються далеко не всі можливості для розвитку.

Для прикладу візьмемо один з основних показників ефективності: кількість зустрічей з клієнтами. В одному з банків Північної Європи відмінності в результатах роботи відділень більш ніж на 60% пояснювалися тим, що кількість зустрічей з клієнтами в розрахунку на одного фахівця з продажу було далеко не однаковим. Усунення цього розриву дозволило збільшити обсяг продажів у відділеннях на 15-20%.

Така ситуація багато в чому характерна і для страхової галузі: високоефективні страхові агенти часто проводять 15-20 зустрічей з клієнтами в тиждень, тоді як їх менш щасливі колеги з працею дотягують до десяти. Крім того, і результативність зустрічей у високоефективних співробітників буде вищою, оскільки основну частину свого часу вони присвячують роботі з потенційно більш вигідними клієнтами і укладають набагато більше договорів. Найуспішніші страхові агенти доводять до оформлення сім договорів з десяти, тоді як відстаючі демонструють трохи більше половини цього показника: у них менше чотирьох з десяти пропозицій закінчуються підписанням договору.

Хоча рівень кваліфікації співробітників завжди буде різним, значного підвищення ефективності можна добитися за рахунок застосування методів бережливого управління, що дозволяють оптимізувати робочі процеси, впроваджувати і спільно використовувати передові схеми роботи, а також усувати ті операції, які не створюють додаткових переваг для клієнтів. Як показує наш досвід, ці методи настільки ж ефективні в умовах фронт-офісу, як і в бек-офісі. Після впровадження принципів бережливого управління в підрозділі продажів якийсь латиноамериканський банк зміг збільшити кількість зустрічей з клієнтами на 50%, а загальний обсяг продажів - на 20%; при цьому вдалося скоротити штат співробітників, не зайнятих в продажах, більше ніж на 20%. А страхова компанія з Європи досягла стійкого підвищення продуктивності праці страхових агентів на 15-50%.

Зростання ефективності і зниження витрат - не єдині переваги, які можна отримати, запровадивши принципи бережливого управління в сферу продажів. Організація процесу продажів на основі ощадливих принципів підвищує зацікавленість співробітників в результатах роботи і сприяє поліпшенню якості обслуговування клієнтів, а також забезпечує стійкий довгостроковий ефект від проведених перетворень. Далі в статті ми розглянемо, яким чином можна впровадити методи бережливого управління процесом продажів в фінансових установах, і проаналізуємо деякі ключові чинники успіху при здійсненні перетворень.

Зміна методів роботи в підрозділі продажів

Фінансові установи, які прагнуть максимально підвищити економічну ефективність своєї філіальної або агентської мережі, зможуть переконатися, що ощадлива система управління дозволяє приділяти більше часу процесу продажів, стандартизувати підхід до організації продажів і забезпечувати більш жорсткий контроль за результатами роботи співробітників, безпосередньо взаємодіють з клієнтами.

Приділяти більше часу процесу продажів

У роботі співробітників фронт-офісу вартість створюється в процесі безпосередньої взаємодії з клієнтами. Однак банківські фахівці з роздрібних продажів в середньому витрачають менше половини свого робочого часу на пропозицію продуктів і послуг клієнтам або на участь в заходах, пов'язаних з управлінням продажами (наставництво, планування або розвиток навичок). Решту часу йде, як правило, на обслуговування і виконання адміністративних функцій. Методи бережливого управління - це оптимальний спосіб скоротити адміністративне навантаження і підвищити ефективність продажів на 20-30%.

Щоб вивільнити час для продажу, установи, що працюють відповідно до принципів бережливого управління, усувають непотрібні робочі операції, наприклад введення ідентичною інформації в кілька різних систем (бек-офісу, управління відносинами з клієнтами, обліку та контролю продажів). Такі установи автоматизують рутинні операції і спонукають клієнтів користуватися інтернетом для відправки простих запитів або ж доручають забезпечення продажів співробітникам, зазвичай виконують інші функції, - наприклад, операціоністам, коли ті не зайняті обслуговуванняміндивідуальних клієнтів.

Для оптимізації інших видів діяльності з продажу можна стандартизувати методику підготовки зустрічей з клієнтами, автоматизувати процес надання інформації по кредитним заявкам, розробити прості процедури для продажу продуктів і послуг, а також здійснити централізацію функцій по роботі з потенційними клієнтами. Завдяки поєднанню цих методів деяким фінансовим установам, де адміністративне навантаження фахівців з продажу була особливо високою, вдалося подвоїти, а в ряді випадків навіть потроїти обсяг продажів.

Методи бережливого управління з таким же успіхом можна застосовувати в страхових агентствах і відділеннях по управлінню активами заможних осіб. Одна велика служба продажів з персоналом понад 10 000 консультантів, які працюють з клієнтами, змогла скоротити операційні витрати відділення на 10-15%, використовуючи ощадливі методи для управління основними процесами і видами діяльності. Наприклад, за рахунок оптимізації та автоматизації відкриття рахунків вдалося скоротити загальний час, що витрачається на цю операцію, з 19 000 до 13 000 годин на рік і одночасно зменшити тривалість обслуговування клієнтів на 33%. Додатковий час, яке вивільнилося для продажів, було еквівалентно півтора штатним одиницям в кожному відділенні.

У більшості випадків застосування ощадливих методів дозволяє фінансовим установам вивільнити не менше половини часу, який витрачається на діяльність, не пов'язану з продажами. Однак додатковий час - це лише одна сторона медалі. Подальше завдання - з користю розпорядитися цим часом: знизити витрати, підвищити якість обслуговування і збільшити обсяг продажів. Однак ці заходи необхідно ретельно продумати і заздалегідь спланувати, оскільки поліпшення не відбудуться самі по собі. В одному європейському банку, де з метою вивільнення додаткового часу для продажів були централізовані адмініcтратівние функції, результат виявився прямо протилежним: час на проведення продажів зменшилася з 32 до 29% сукупного робочого часу відділення. Якщо не впроваджені структури і системи, що допомагають формувати нові моделі поведінки, і не створена відповідна мотивація, щоб працювати по-новому, люди незабаром повертаються до звичних методів роботи.

Підвищення продуктивності персоналу і конкурентоспроможності продуктів банку: приклад впровадження принципів бережливого виробництва в області андеррайтингу

Павло Большаков, Семен Яковлєв

Система бережливого виробництва (Lean) може з успіхом застосовуватися в рішенні практично будь-яких завдань банку, пов'язаних з підвищенням ефективності процесів, будь то продаж продуктів, обслуговування, утримання клієнтів або зниження операційних витрат. У цій статті наведено приклад з практики: впровадження принципів бережливого виробництва в підрозділі банку, що займається андеррайтингом роздрібного кредитування, допомогло знизити операційні витрати і підвищити конкурентоспроможність пропонованих банком продуктів.

Коли один з великих російських банків зіткнувся з високим показником CIR (співвідношення витрат і доходів), для підвищення продуктивності і якості обслуговування було прийнято рішення про впровадження системи Lean в усіх операційних і допоміжних підрозділах банку. В якості одного з перших підрозділів для впровадження принципів бережливого виробництва був обраний департамент, який би розглядав заяви фізичних осіб на отримання кредиту.

Первинна діагностика процесу виявила кілька істотних недоліків: тривалий час розгляду заявок, значна різниця в продуктивності праці між співробітниками (до 100%) і в частці схвалених заявок (до 75%), високий рівень помилок на етапі введення даних (до 50%), а також великий обсяг операцій, що виконуються вручну. Управління підрозділом ускладнювалося великими і непередбачуваними чергами між різними етапами розгляду кредитних заявок, систематичними переробками і ненормованим графіком роботи співробітників, що додатково відображало необхідність змін процесу, які дозволили б підвищити лояльність клієнтів і співробітників. Багато хто з перерахованих недоліків були результатом поділу організації процесу проходження кредитної заявки на кілька груп (етапів), що відповідають за різні частини процесу: введення і перевірку коректності даних; перевірку позичальника і прийняття рішення; повідомлення позичальнику про рішення і організацію видачі кредиту. Така структура роботи не дозволяла співробітникам банку бачити процес цілком і розуміти, яким чином якість їх роботи впливає на його кінцевий результат. Крім того, діяльність в області андеррайтингу володіє вираженою сезонністю, яка не враховувалася при плануванні завантаження підрозділу. У зв'язку з цим у внепіковие періоди спостерігався структурний надлишок співробітників, а в періоди пікового навантаження рівень обслуговування істотно знижувався через збільшення термінів розгляду кредитних заявок.

Аналіз організаційних чинників і результати діагностики процесу дозволили протягом першого місяця сформулювати ефективне і швидке для реалізації рішення, пов'язане зі зміною організаційної структури підрозділу. Таке рішення полягало у створенні осередків наскрізного процесу (end-to-end process workcells). У цих осередках фахівці по кожному з окремих етапів процесу об'єднані таким чином, щоб розмір черг між етапами був мінімальним. Приклад підходу наведено на схемі 1.

Ефект від впровадження осередків наскрізного процесу складається з декількох елементів:

• Збільшення продуктивності і зниження загального часу, необхідного для обробки кредитних заявок, за рахунок зниження черг і простоїв між різними етапами процесу;
• Зниження частки переробок і помилок за рахунок постійного зворотного зв'язку між етапами в рамках одного підрозділу;
• Підвищення рівня навичок і зниження відтоку співробітників за рахунок використання можливостей навчання новим ролям і перемикання між різними ролями.

Для перевірки гіпотез про зростання ефективності процесу за рахунок застосування нового організаційного підходу протягом трьох місяців був розроблений і успішно реалізований пілотний проект для підрозділи андерайтингу та суміжних функціональних служб. В рамках пілотного проекту було прийнято рішення про організацію тестового осередки, яка дозволила «замкнути» всі ключові етапи процесу - введення даних, оцінку і прийняття рішення по заявці, а також видачу кредиту - в рамках одного підрозділу. При цьому була забезпечена максимальна функціональна взаємозамінність співробітників, тобто можливість перемикання співробітників з однієї ролі на іншу в разі виникнення черг або недостатнього потоку заявок. На схемі 2 приведена ілюстрація організації процесу в рамках осередку наскрізного процесу.

Пілотний проект був організований у два етапи. Спочатку протягом одного місяця були проведені планування і проектування тестової комірки, потім протягом наступних двох місяців було організовано роботу осередку, проведено її супровід і вимірі результат. Швидке розгортання тестової комірки і супровід її роботи вдалося організувати завдяки таким спеціально розробленим інструментів:

• Набір необхідних організаційних і технічних вимог, що забезпечують готовність ІТ-систем до управління потоком заявок, готовність співробітників до роботи в рамках тестової комірки, готовність приміщення і необхідні умови праці;
• Моделі з управління потоком і оцінка необхідних трудовитрат на різних етапах наскрізного процесу, що дозволяє зрозуміти необхідний розмір осередку - кількість персоналу в рамках кожного функціонального напряму в залежності від інтенсивності потоку і рівня схвалення за обраним продукту;
• Матриці взаємозамінності співробітників, складені, в свою чергу, на основі матриці кваліфікації та досвіду персоналу;
• Правила управління потоком заявок і правила перерозподілу співробітників. Цей інструмент був спеціально розроблений для керівника осередку і дозволяв протягом 3-5 хвилин прийняти рішення про необхідність переключити ту чи іншу кількість співробітників з однієї ролі на іншу;
• Набір управлінських інструментів - дошки візуалізації, регулярні ранкові наради, системи звітності.

Реалізація пілотного проекту дозволила банку домогтися істотного поліпшення показників практично по всіх проблемних напрямах, виявленим на етапі діагностики. Поліпшення якості введення даних і зменшення черг між етапами було обумовлено вирівнюванням навантаження на співробітників за рахунок перерозподілу ролей у випадку великого вхідного потоку кредитних заявок. Стандартизація процесу і застосування таких інструментів, як дошка візуалізації, дозволили скоротити розкид в індивідуальних показниках продуктивності праці. В результаті скоротилося час розгляду заявки і був забезпечений більш високий середній відсоток схвалених заявок. Основні результати пілотного проекту наведені на схемі 3.

Підсумки цього проекту говорять про те, що інструменти Lean можуть з успіхом застосовуватися в російських умовах. При цьому, як показав наведений приклад, позитивний результат досягається за рахунок застосування як інноваційних, так і базових інструментів Lean (дошки візуалізації, система звітності, регулярні оперативні наради, система мотивації та інші). Більш того, такий підхід можна застосувати до широкого кола процесів в банках, страхових, телекомунікаційних та інших сервісних компаніях; він дозволяє в мінімальні терміни і без істотних інвестицій значно підвищити продуктивність праці і рівень конкурентоспроможності продуктів на ринку.

Павло Большаков - консультант McKinsey, Москва
Семен Яковлєв - партнер McKinsey, Москва

Збільшення обсягу продажів в банках

У більшості фінансових установ як мінімум половина всіх витрат припадає на організацію продажів. Щоб підвищити ефективність мережі відділень або агентської мережі та отримати можливість приділяти більше часу продажу, багато банків і страхових компаній провели централізацію адміністративних функцій і впровадили нові ІТ-інструменти. Однак ці зусилля багато в чому не виправдали початкових очікувань. Деякі заходи, по суті, виявилися взагалі безрезультатними: обсяги продажів практично не змінилися, а в ряді випадків навіть знизилися, оскільки установам не вдалося направити вивільнені час в ті сфери діяльності, які приносять дохід, і витрати на управління мережею лише продовжували рости.

У чому причина такої ситуації? Досвід показує, що при реалізації подібних програм поза увагою залишаються фактори, що зумовлюють колосальну різницю в результатах роботи підрозділів в рамках єдиної мережі продажів. Величезний розкид спостерігається при порівнянні показників різних компаній. Наприклад, дослідження, проведене серед страхових агентств в Німеччині, показало, що ефективність найуспішніших гравців галузі втричі перевершує показники найслабших компаній.

Однак ще більш серйозну заклопотаність викликає розрив у показниках між різними відділеннями або організаційними одиницями однієї фінансової установи. Як в страхових компаніях, так і в банках різниця між підрозділами верхнього і нижнього квартилей за показником ефективності продажів складає в середньому 75%.

Усунення відмінностей у показниках роботи

Відмінності в показниках роботи - це не завжди погано. Наприклад, відділення банків і страхових агентств, що діють на перспективних ринках, цілком очікувано будуть отримувати більш високий прибуток і страхові премії. Однак різниця в таких операційні показники, як коефіцієнт конверсії, - вірна ознака того, що в роботі використовуються далеко не всі можливості для розвитку.

Для прикладу візьмемо один з основних показників ефективності: кількість зустрічей з клієнтами. В одному з банків Північної Європи відмінності в результатах роботи відділень більш ніж на 60% пояснювалися тим, що кількість зустрічей з клієнтами в розрахунку на одного фахівця з продажу було далеко не однаковим. Усунення цього розриву дозволило збільшити обсяг продажів у відділеннях на 15-20%.

Така ситуація багато в чому характерна і для страхової галузі: високоефективні страхові агенти часто проводять 15-20 зустрічей з клієнтами в тиждень, тоді як їх менш щасливі колеги з працею дотягують до десяти. Крім того, і результативність зустрічей у високоефективних співробітників буде вищою, оскільки основну частину свого часу вони присвячують роботі з потенційно більш вигідними клієнтами і укладають набагато більше договорів. Найуспішніші страхові агенти доводять до оформлення сім договорів з десяти, тоді як відстаючі демонструють трохи більше половини цього показника: у них менше чотирьох з десяти пропозицій закінчуються підписанням договору.

Хоча рівень кваліфікації співробітників завжди буде різним, значного підвищення ефективності можна добитися за рахунок застосування методів бережливого управління, що дозволяють оптимізувати робочі процеси, впроваджувати і спільно використовувати передові схеми роботи, а також усувати ті операції, які не створюють додаткових переваг для клієнтів. Як показує наш досвід, ці методи настільки ж ефективні в умовах фронт-офісу, як і в бек-офісі. Після впровадження принципів бережливого управління в підрозділі продажів якийсь латиноамериканський банк зміг збільшити кількість зустрічей з клієнтами на 50%, а загальний обсяг продажів - на 20%; при цьому вдалося скоротити штат співробітників, не зайнятих в продажах, більше ніж на 20%. А страхова компанія з Європи досягла стійкого підвищення продуктивності праці страхових агентів на 15-50%.

Зростання ефективності і зниження витрат - не єдині переваги, які можна отримати, запровадивши принципи бережливого управління в сферу продажів. Організація процесу продажів на основі ощадливих принципів підвищує зацікавленість співробітників в результатах роботи і сприяє поліпшенню якості обслуговування клієнтів, а також забезпечує стійкий довгостроковий ефект від проведених перетворень. Далі в статті ми розглянемо, яким чином можна впровадити методи бережливого управління процесом продажів в фінансових установах, і проаналізуємо деякі ключові чинники успіху при здійсненні перетворень.

Зміна методів роботи в підрозділі продажів

Фінансові установи, які прагнуть максимально підвищити економічну ефективність своєї філіальної або агентської мережі, зможуть переконатися, що ощадлива система управління дозволяє приділяти більше часу процесу продажів, стандартизувати підхід до організації продажів і забезпечувати більш жорсткий контроль за результатами роботи співробітників, безпосередньо взаємодіють з клієнтами.

Приділяти більше часу процесу продажів

У роботі співробітників фронт-офісу вартість створюється в процесі безпосередньої взаємодії з клієнтами. Однак банківські фахівці з роздрібних продажів в середньому витрачають менше половини свого робочого часу на пропозицію продуктів і послуг клієнтам або на участь в заходах, пов'язаних з управлінням продажами (наставництво, планування або розвиток навичок). Решту часу йде, як правило, на обслуговування і виконання адміністративних функцій. Методи бережливого управління - це оптимальний спосіб скоротити адміністративне навантаження і підвищити ефективність продажів на 20-30%.

Щоб вивільнити час для продажу, установи, що працюють відповідно до принципів бережливого управління, усувають непотрібні робочі операції, наприклад введення ідентичною інформації в кілька різних систем (бек-офісу, управління відносинами з клієнтами, обліку та контролю продажів). Такі установи автоматизують рутинні операції і спонукають клієнтів користуватися інтернетом для відправки простих запитів або ж доручають забезпечення продажів співробітникам, зазвичай виконують інші функції, - наприклад, операціоністам, коли ті не зайняті обслуговуванняміндивідуальних клієнтів.

Для оптимізації інших видів діяльності з продажу можна стандартизувати методику підготовки зустрічей з клієнтами, автоматизувати процес надання інформації по кредитним заявкам, розробити прості процедури для продажу продуктів і послуг, а також здійснити централізацію функцій по роботі з потенційними клієнтами. Завдяки поєднанню цих методів деяким фінансовим установам, де адміністративне навантаження фахівців з продажу була особливо високою, вдалося подвоїти, а в ряді випадків навіть потроїти обсяг продажів.

Методи бережливого управління з таким же успіхом можна застосовувати в страхових агентствах і відділеннях по управлінню активами заможних осіб. Одна велика служба продажів з персоналом понад 10 000 консультантів, які працюють з клієнтами, змогла скоротити операційні витрати відділення на 10-15%, використовуючи ощадливі методи для управління основними процесами і видами діяльності. Наприклад, за рахунок оптимізації та автоматизації відкриття рахунків вдалося скоротити загальний час, що витрачається на цю операцію, з 19 000 до 13 000 годин на рік і одночасно зменшити тривалість обслуговування клієнтів на 33%. Додатковий час, яке вивільнилося для продажів, було еквівалентно півтора штатним одиницям в кожному відділенні.

У більшості випадків застосування ощадливих методів дозволяє фінансовим установам вивільнити не менше половини часу, який витрачається на діяльність, не пов'язану з продажами. Однак додатковий час - це лише одна сторона медалі. Подальше завдання - з користю розпорядитися цим часом: знизити витрати, підвищити якість обслуговування і збільшити обсяг продажів. Однак ці заходи необхідно ретельно продумати і заздалегідь спланувати, оскільки поліпшення не відбудуться самі по собі. В одному європейському банку, де з метою вивільнення додаткового часу для продажів були централізовані адмініcтратівние функції, результат виявився прямо протилежним: час на проведення продажів зменшилася з 32 до 29% сукупного робочого часу відділення. Якщо не впроваджені структури і системи, що допомагають формувати нові моделі поведінки, і не створена відповідна мотивація, щоб працювати по-новому, люди незабаром повертаються до звичних методів роботи.

Підвищення продуктивності персоналу і конкурентоспроможності продуктів банку: приклад впровадження принципів бережливого виробництва в області андеррайтингу

Павло Большаков, Семен Яковлєв

Система бережливого виробництва (Lean) може з успіхом застосовуватися в рішенні практично будь-яких завдань банку, пов'язаних з підвищенням ефективності процесів, будь то продаж продуктів, обслуговування, утримання клієнтів або зниження операційних витрат. У цій статті наведено приклад з практики: впровадження принципів бережливого виробництва в підрозділі банку, що займається андеррайтингом роздрібного кредитування, допомогло знизити операційні витрати і підвищити конкурентоспроможність пропонованих банком продуктів.

Коли один з великих російських банків зіткнувся з високим показником CIR (співвідношення витрат і доходів), для підвищення продуктивності і якості обслуговування було прийнято рішення про впровадження системи Lean в усіх операційних і допоміжних підрозділах банку. В якості одного з перших підрозділів для впровадження принципів бережливого виробництва був обраний департамент, який би розглядав заяви фізичних осіб на отримання кредиту.

Первинна діагностика процесу виявила кілька істотних недоліків: тривалий час розгляду заявок, значна різниця в продуктивності праці між співробітниками (до 100%) і в частці схвалених заявок (до 75%), високий рівень помилок на етапі введення даних (до 50%), а також великий обсяг операцій, що виконуються вручну. Управління підрозділом ускладнювалося великими і непередбачуваними чергами між різними етапами розгляду кредитних заявок, систематичними переробками і ненормованим графіком роботи співробітників, що додатково відображало необхідність змін процесу, які дозволили б підвищити лояльність клієнтів і співробітників. Багато хто з перерахованих недоліків були результатом поділу організації процесу проходження кредитної заявки на кілька груп (етапів), що відповідають за різні частини процесу: введення і перевірку коректності даних; перевірку позичальника і прийняття рішення; повідомлення позичальнику про рішення і організацію видачі кредиту. Така структура роботи не дозволяла співробітникам банку бачити процес цілком і розуміти, яким чином якість їх роботи впливає на його кінцевий результат. Крім того, діяльність в області андеррайтингу володіє вираженою сезонністю, яка не враховувалася при плануванні завантаження підрозділу. У зв'язку з цим у внепіковие періоди спостерігався структурний надлишок співробітників, а в періоди пікового навантаження рівень обслуговування істотно знижувався через збільшення термінів розгляду кредитних заявок.

Аналіз організаційних чинників і результати діагностики процесу дозволили протягом першого місяця сформулювати ефективне і швидке для реалізації рішення, пов'язане зі зміною організаційної структури підрозділу. Таке рішення полягало у створенні осередків наскрізного процесу (end-to-end process workcells). У цих осередках фахівці по кожному з окремих етапів процесу об'єднані таким чином, щоб розмір черг між етапами був мінімальним. Приклад підходу наведено на схемі 1.

Ефект від впровадження осередків наскрізного процесу складається з декількох елементів:

• Збільшення продуктивності і зниження загального часу, необхідного для обробки кредитних заявок, за рахунок зниження черг і простоїв між різними етапами процесу;
• Зниження частки переробок і помилок за рахунок постійного зворотного зв'язку між етапами в рамках одного підрозділу;
• Підвищення рівня навичок і зниження відтоку співробітників за рахунок використання можливостей навчання новим ролям і перемикання між різними ролями.

Для перевірки гіпотез про зростання ефективності процесу за рахунок застосування нового організаційного підходу протягом трьох місяців був розроблений і успішно реалізований пілотний проект для підрозділи андерайтингу та суміжних функціональних служб. В рамках пілотного проекту було прийнято рішення про організацію тестового осередки, яка дозволила «замкнути» всі ключові етапи процесу - введення даних, оцінку і прийняття рішення по заявці, а також видачу кредиту - в рамках одного підрозділу. При цьому була забезпечена максимальна функціональна взаємозамінність співробітників, тобто можливість перемикання співробітників з однієї ролі на іншу в разі виникнення черг або недостатнього потоку заявок. На схемі 2 приведена ілюстрація організації процесу в рамках осередку наскрізного процесу.

Пілотний проект був організований у два етапи. Спочатку протягом одного місяця були проведені планування і проектування тестової комірки, потім протягом наступних двох місяців було організовано роботу осередку, проведено її супровід і вимірі результат. Швидке розгортання тестової комірки і супровід її роботи вдалося організувати завдяки таким спеціально розробленим інструментів:

• Набір необхідних організаційних і технічних вимог, що забезпечують готовність ІТ-систем до управління потоком заявок, готовність співробітників до роботи в рамках тестової комірки, готовність приміщення і необхідні умови праці;
• Моделі з управління потоком і оцінка необхідних трудовитрат на різних етапах наскрізного процесу, що дозволяє зрозуміти необхідний розмір осередку - кількість персоналу в рамках кожного функціонального напряму в залежності від інтенсивності потоку і рівня схвалення за обраним продукту;
• Матриці взаємозамінності співробітників, складені, в свою чергу, на основі матриці кваліфікації та досвіду персоналу;
• Правила управління потоком заявок і правила перерозподілу співробітників. Цей інструмент був спеціально розроблений для керівника осередку і дозволяв протягом 3-5 хвилин прийняти рішення про необхідність переключити ту чи іншу кількість співробітників з однієї ролі на іншу;
• Набір управлінських інструментів - дошки візуалізації, регулярні ранкові наради, системи звітності.

Реалізація пілотного проекту дозволила банку домогтися істотного поліпшення показників практично по всіх проблемних напрямах, виявленим на етапі діагностики. Поліпшення якості введення даних і зменшення черг між етапами було обумовлено вирівнюванням навантаження на співробітників за рахунок перерозподілу ролей у випадку великого вхідного потоку кредитних заявок. Стандартизація процесу і застосування таких інструментів, як дошка візуалізації, дозволили скоротити розкид в індивідуальних показниках продуктивності праці. В результаті скоротилося час розгляду заявки і був забезпечений більш високий середній відсоток схвалених заявок. Основні результати пілотного проекту наведені на схемі 3.

Підсумки цього проекту говорять про те, що інструменти Lean можуть з успіхом застосовуватися в російських умовах. При цьому, як показав наведений приклад, позитивний результат досягається за рахунок застосування як інноваційних, так і базових інструментів Lean (дошки візуалізації, система звітності, регулярні оперативні наради, система мотивації та інші). Більш того, такий підхід можна застосувати до широкого кола процесів в банках, страхових, телекомунікаційних та інших сервісних компаніях; він дозволяє в мінімальні терміни і без істотних інвестицій значно підвищити продуктивність праці і рівень конкурентоспроможності продуктів на ринку.

Павло Большаков - консультант McKinsey, Москва
Семен Яковлєв - партнер McKinsey, Москва

Стандартізуваті методи продажів

Традіційні заходь стимулювання продажів часто вплівають лишь на тих співробітніків, Які Вже демонструють Високі результати, а при наявності стімулів почінають працювати ще краще, тоді як важлівіше Було б за рахунок ціх ЗАХОДІВ Сформувати у Менш результативним співробітніків навички, Які необхідні Їм для Поліпшення своих показніків. Если керівництво Опис прагнем до того, щоб всі фахівці з продажу домагався стабільно високих результатів, що не слід просто відправляті людей «у вільне плавання» и змушуваті їх самостійно шукати КЛІЄНТІВ, розподіляті ресурси и формуваті Власні методи роботи. Навпаки, необхідно впроваджувати стандартні процедури продажів, які розроблені з урахуванням передового досвіду і орієнтовані на згладжування відмінностей в показниках ефективності. У багатьох установах вважають, що у них вже впроваджені стандартні процедури продажів, проте якщо уважніше подивитися, чим насправді займаються фахівці з продажу, часто можна побачити, що ці процедури на практиці фактично не застосовуються.

Щоб розробити найбільш ефективні процедури роботи і переконати фахівців з продажу виконувати їх, спочатку слід крок за кроком вивчити поточний процес і проаналізувати, як співробітники фронт-офісу встановлюють відносини з клієнтами, домовляються про зустрічі, проводять переговори, консультують, укладають договори і здійснюють подальшу роботу з клієнтами. При цьому в ході аналізу необхідно відзначати найефективніші методи для подальшого використання. Потім керівники поетапно формують такий підхід до процесу продажів, який, на їхню думку, повинні використовувати співробітники, і визначають необхідні навички, інструменти та системи, а також встановлюють оптимальний рівень стандартизації.

Наведемо приклад. У деяких установах використовуються жорстко регламентовані процедури призначення зустрічей з клієнтами. Часто цю функцію виконують співробітники, які беруть в продажах, оператори колл-центру або зовнішній підрядник. При цьому в ході переговорів з клієнтами застосовується набагато більш гнучкий підхід, що враховує конкретні обставини і потреби кожного клієнта.

В інших установах стандартизується сам процес переговорів: розробляються типові порядку денного по найпоширенішим темам зустрічей - наприклад, повний огляд продуктів або коротка зустріч для продажу конкретних продуктів і послуг. Також впроваджуються інструменти, які допомагають консультантам вести переговори найбільш ефективно, - зокрема, керівництва по продуктах з переліком переконливих аргументів на користь придбання пропонованих продуктів, а також анкети, які допомагають виявити потреби клієнта. Одна північноамериканська компанія зі страхування життя розробила набір сценаріїв для страхових агентів, які можна було використовувати при переговорах з клієнтами. По кожному сценарієм у агента був готовий набір фраз або план зустрічі для вибудовування діалогу з клієнтом. Завдяки цим інструментам продуктивність праці агентів з великим досвідом роботи зросла більш ніж на 15%, і при цьому підвищився рівень задоволеності клієнтів.

В одному азіатському банку результативність продажів за вихідними телефонними дзвінками сильно варіювалася як в рамках одного відділення, так і між різними відділеннями. Така ситуація вимагала серйозних і масштабних перетворень. Наприклад, в одному з відділень серед співробітників з таким самим стажем роботи і схожою клієнтською базою продуктивність праці найефективнішого з них в п'ять разів перевищувала результати найменш ефективних колег. Щоб поліпшити показники менш продуктивного персоналу, в банку ввели стандартну процедуру роботи з клієнтами, в якій вказувалося, кому і коли потрібно дзвонити і що говорити. Цей захід дозволив скоротити особовий портфель клієнтів керівника підрозділу, завдяки чому він зміг більше часу приділяти підлеглим, спостерігати за їх діями та щодня навчати їх в процесі роботи.

В якомусь фінансовій установі було проведено аналіз існуючих моделей роботи та планування зустрічей з клієнтами, щоб розробити стандартний щотижневий графік до встановленого розкладу дзвінків, зустрічей, адміністративних обов'язків і обговорень питань ефективності з співробітниками. Спочатку все агенти з продажу повинні були строго дотримуватися встановленого графік, але через деякий час більш ефективним з них дозволили скорегувати його виходячи з власних потреб (див. Схему 1).

Можливо, фахівцям з продажу, які звикли працювати самостійно, буде нелегко звикнути до встановленого графіку. Однією європейської страхової компанії вдалося подолати початкове опір персоналу завдяки тому, що найуспішніших страхових агентів попросили працювати спільно з колегами, слідуючи власним щотижневому графіку. Спробувавши працювати за таким графіком і досягнувши більш високих результатів, інші агенти прийняли нововведення з більшою готовністю.

За рахунок систематичного аналізу і оцінки процесу продажів фінансові установи формують базу фактичних даних для подальшого розвитку. При організації процесу продажів за новими правилами керівництву слід враховувати кінцеві плани продажів, щоб встановлювати обов'язкові для досягнення мети за ключовими показниками, таким як кількість обговорень з клієнтами в тиждень, періодичність зустрічей з клієнтами і темпи придбання продуктів.

Посилювати контроль за результатами роботи

Коли фінансовій установі вдається вивільнити більше часу для продажів і стандартизувати процес з урахуванням передових методів, керівники з продажу можуть застосовувати нові розроблені критерії і цільові показники, щоб оцінити результати діяльності підлеглих і допомогти їм освоїти нові методи роботи. З точки зору контролю за ефективністю необхідно врахувати два основних аспекти: оцінювати не тільки результати, а й конкретні дії і забезпечувати прозорість інформації про результати роботи. Оцінювати конкретні дії співробітників необхідно, оскільки, якщо в процесі управління продажами і при обговоренні питань ефективності увага акцентується лише на результатах, керівники не здатні побачити слабкі ланки в самому процесі організації продажів. На той час, коли будуть отримані результати, виправляти ситуацію, можливо, буде вже занадто пізно. Однак коли керівники контролюють поточний процес роботи - наприклад, кількість зустрічей з клієнтами, проведених на поточному тижні, і кількість зустрічей, запланованих на наступну, - вони можуть швидко вжити необхідних заходів.

Забезпечувати прозорість інформації стало значно легше з появою візуальних інструментів управління ефективністю, таких як дошки візуалізації, які дозволяють щодня контролювати хід роботи у відділенні. Іншим потужним допоміжним засобом є таблиці ефективності - інтерактивний інструмент управління, який дає наочне уявлення про результати роботи як окремих співробітників, так і всього відділення в цілому, а також дозволяє порівнювати показники співробітників або підрозділів одного рівня: фахівців з продажу з таким самим освітою і досвідом роботи або відділень з аналогічними ринковими можливостями і стартовими умовами діяльності (див. схему 2).

За допомогою системи показників, використовуваної для оцінки результатів діяльності відділень, керівники спочатку можуть отримати загальне уявлення про фінансові показники роботи, а потім більш детально проаналізувати конкретні напрямки операційної діяльності, які стоять за цими цифрами. Лінійні керівники використовують таблиці ефективності, щоб виявити, яке навчання і підтримка необхідні фахівцям з продажу, що знаходяться у них в підпорядкуванні, а керівники вищої ланки використовують ці таблиці для аналізу загальної ситуації з кадровими ресурсами, яка впливає на всю організацію в цілому.

В організаціях, що працюють відповідно до принципів бережливого управління, основна увага приділяється наставництва і навчання, перед лінійними керівниками ставляться чіткі завдання, а в допомогу їм даються прості інструменти і процедури. Основну частину свого часу керівники проводять з підлеглими в робочому процесі, спостерігаючи за їх діями та забезпечуючи зворотний зв'язок. В ідеалі вони повинні виявляти конкретні прогалини в кваліфікації кожного члена групи і складати індивідуальні плани розвитку. Інформація про стаж роботи і навичках співробітників допомагає визначити характер і періодичність навчання (див. Схему 3). В одному роздрібному банку від лінійних керівників потрібно навчати своїх підлеглих в двох напрямках: розвиток навичок (на основі спостережень за взаємодією співробітника з клієнтами по телефону і особисто) і ефективність роботи (на основі результатів діяльності співробітника за основними показниками). Щомісяця з кожним співробітником проводиться як мінімум одну нараду для обговорення навичок і ще одне - для обговорення питань ефективності. В кінці кожного наради керівник і фахівець з продажу складають короткий план розвитку, виконання якого перевіряється на початку наступної зустрічі. Після введення в банку цього підходу обсяг продажів збільшився більш ніж на 20%.

Однак не тільки лінійним менеджерам слід змінити свій підхід до наставництва. Керівникам вищої ланки також необхідно переглянути методи управління і розвитку підлеглих. Наприклад, при постановці завдання перед співробітниками більшість керівників вищої ланки за замовчуванням мають на увазі, що у тих є необхідна кваліфікація для її виконання. Як правило, вони не аналізують, наскільки ефективно підлеглі зможуть виконати поставлене завдання, і не приділяють час того, щоб допомогти їм поліпшити свої навички.

Розглянемо наочний приклад. Перед керівником служби продажів однієї європейської страхової компанії стояло завдання вдосконалити навички проведення нарад з обговорення питань ефективності. На той момент всі обговорення зводилося до того, що керівник висловлював невдоволення роботою підлеглих - чотирьох директорів регіональних підрозділів, - а ті шукали виправдання у відповідь. В рамках програми ощадливих перетворень керівник служби продажів раз в тиждень по 30 хвилин займався з запрошеним експертом, який допомагав йому виявити прогалини в навичках регіональних директорів і знайти способи усунути ці прогалини. Навчання дало керівнику необхідні знання, і в ході обговорень з підлеглими він дійсно почав вирішувати проблеми, усуваючи першопричини низької ефективності співробітників по роботі з клієнтами. Крім цього, він брав участь в обговореннях, які регіональні директора проводили з менеджерами з продажу. Звикнути до нових методів роботи було непросто. Двох регіональних директорів довелося замінити, але результати були воістину вражаючими: через рік після початку ощадливих перетворень дохід від страхових премій виріс більш ніж на 20%, а в наступному році - ще на 10%.

***

Різниця в показниках роботи фахівців з продажу в більшості фінансових установ настільки велика, що впровадження методів бережливого управління для розвитку навичок співробітників з невисокою продуктивністю може принести величезну вигоду. Система бережливого управління також служить міцним фундаментом для подальших поліпшень, оскільки дозволяє жорстко регламентувати основні робочі процеси і підвищити прозорість інформації про результати роботи. У тих установ, які вже впровадили систему бережливого управління в бек-офісі, є блискуча можливість використовувати отримані навички та досвід перетворень для підвищення ефективності продажів. З іншого боку, для тих компаній, які тільки починають знайомитися з концепцією ощадливості, сфера продажів може стати гарною відправною точкою на шляху перетворень. Так чи інакше, щоб отримати максимальну вигоду від системи бережливого управління, необхідно сприймати її не як одноразову міру по стимулюванню продажів, а як принципово новий підхід до управління процесом в цілому.

Збільшення обсягу продажів в банках

У більшості фінансових установ як мінімум половина всіх витрат припадає на організацію продажів. Щоб підвищити ефективність мережі відділень або агентської мережі та отримати можливість приділяти більше часу продажу, багато банків і страхових компаній провели централізацію адміністративних функцій і впровадили нові ІТ-інструменти. Однак ці зусилля багато в чому не виправдали початкових очікувань. Деякі заходи, по суті, виявилися взагалі безрезультатними: обсяги продажів практично не змінилися, а в ряді випадків навіть знизилися, оскільки установам не вдалося направити вивільнені час в ті сфери діяльності, які приносять дохід, і витрати на управління мережею лише продовжували рости.

У чому причина такої ситуації? Досвід показує, що при реалізації подібних програм поза увагою залишаються фактори, що зумовлюють колосальну різницю в результатах роботи підрозділів в рамках єдиної мережі продажів. Величезний розкид спостерігається при порівнянні показників різних компаній. Наприклад, дослідження, проведене серед страхових агентств в Німеччині, показало, що ефективність найуспішніших гравців галузі втричі перевершує показники найслабших компаній.

Однак ще більш серйозну заклопотаність викликає розрив у показниках між різними відділеннями або організаційними одиницями однієї фінансової установи. Як в страхових компаніях, так і в банках різниця між підрозділами верхнього і нижнього квартилей за показником ефективності продажів складає в середньому 75%.

Усунення відмінностей у показниках роботи

Відмінності в показниках роботи - це не завжди погано. Наприклад, відділення банків і страхових агентств, що діють на перспективних ринках, цілком очікувано будуть отримувати більш високий прибуток і страхові премії. Однак різниця в таких операційні показники, як коефіцієнт конверсії, - вірна ознака того, що в роботі використовуються далеко не всі можливості для розвитку.

Для прикладу візьмемо один з основних показників ефективності: кількість зустрічей з клієнтами. В одному з банків Північної Європи відмінності в результатах роботи відділень більш ніж на 60% пояснювалися тим, що кількість зустрічей з клієнтами в розрахунку на одного фахівця з продажу було далеко не однаковим. Усунення цього розриву дозволило збільшити обсяг продажів у відділеннях на 15-20%.

Така ситуація багато в чому характерна і для страхової галузі: високоефективні страхові агенти часто проводять 15-20 зустрічей з клієнтами в тиждень, тоді як їх менш щасливі колеги з працею дотягують до десяти. Крім того, і результативність зустрічей у високоефективних співробітників буде вищою, оскільки основну частину свого часу вони присвячують роботі з потенційно більш вигідними клієнтами і укладають набагато більше договорів. Найуспішніші страхові агенти доводять до оформлення сім договорів з десяти, тоді як відстаючі демонструють трохи більше половини цього показника: у них менше чотирьох з десяти пропозицій закінчуються підписанням договору.

Хоча рівень кваліфікації співробітників завжди буде різним, значного підвищення ефективності можна добитися за рахунок застосування методів бережливого управління, що дозволяють оптимізувати робочі процеси, впроваджувати і спільно використовувати передові схеми роботи, а також усувати ті операції, які не створюють додаткових переваг для клієнтів. Як показує наш досвід, ці методи настільки ж ефективні в умовах фронт-офісу, як і в бек-офісі. Після впровадження принципів бережливого управління в підрозділі продажів якийсь латиноамериканський банк зміг збільшити кількість зустрічей з клієнтами на 50%, а загальний обсяг продажів - на 20%; при цьому вдалося скоротити штат співробітників, не зайнятих в продажах, більше ніж на 20%. А страхова компанія з Європи досягла стійкого підвищення продуктивності праці страхових агентів на 15-50%.

Зростання ефективності і зниження витрат - не єдині переваги, які можна отримати, запровадивши принципи бережливого управління в сферу продажів. Організація процесу продажів на основі ощадливих принципів підвищує зацікавленість співробітників в результатах роботи і сприяє поліпшенню якості обслуговування клієнтів, а також забезпечує стійкий довгостроковий ефект від проведених перетворень. Далі в статті ми розглянемо, яким чином можна впровадити методи бережливого управління процесом продажів в фінансових установах, і проаналізуємо деякі ключові чинники успіху при здійсненні перетворень.

Зміна методів роботи в підрозділі продажів

Фінансові установи, які прагнуть максимально підвищити економічну ефективність своєї філіальної або агентської мережі, зможуть переконатися, що ощадлива система управління дозволяє приділяти більше часу процесу продажів, стандартизувати підхід до організації продажів і забезпечувати більш жорсткий контроль за результатами роботи співробітників, безпосередньо взаємодіють з клієнтами.

Приділяти більше часу процесу продажів

У роботі співробітників фронт-офісу вартість створюється в процесі безпосередньої взаємодії з клієнтами. Однак банківські фахівці з роздрібних продажів в середньому витрачають менше половини свого робочого часу на пропозицію продуктів і послуг клієнтам або на участь в заходах, пов'язаних з управлінням продажами (наставництво, планування або розвиток навичок). Решту часу йде, як правило, на обслуговування і виконання адміністративних функцій. Методи бережливого управління - це оптимальний спосіб скоротити адміністративне навантаження і підвищити ефективність продажів на 20-30%.

Щоб вивільнити час для продажу, установи, що працюють відповідно до принципів бережливого управління, усувають непотрібні робочі операції, наприклад введення ідентичною інформації в кілька різних систем (бек-офісу, управління відносинами з клієнтами, обліку та контролю продажів). Такі установи автоматизують рутинні операції і спонукають клієнтів користуватися інтернетом для відправки простих запитів або ж доручають забезпечення продажів співробітникам, зазвичай виконують інші функції, - наприклад, операціоністам, коли ті не зайняті обслуговуванняміндивідуальних клієнтів.

Для оптимізації інших видів діяльності з продажу можна стандартизувати методику підготовки зустрічей з клієнтами, автоматизувати процес надання інформації по кредитним заявкам, розробити прості процедури для продажу продуктів і послуг, а також здійснити централізацію функцій по роботі з потенційними клієнтами. Завдяки поєднанню цих методів деяким фінансовим установам, де адміністративне навантаження фахівців з продажу була особливо високою, вдалося подвоїти, а в ряді випадків навіть потроїти обсяг продажів.

Методи бережливого управління з таким же успіхом можна застосовувати в страхових агентствах і відділеннях по управлінню активами заможних осіб. Одна велика служба продажів з персоналом понад 10 000 консультантів, які працюють з клієнтами, змогла скоротити операційні витрати відділення на 10-15%, використовуючи ощадливі методи для управління основними процесами і видами діяльності. Наприклад, за рахунок оптимізації та автоматизації відкриття рахунків вдалося скоротити загальний час, що витрачається на цю операцію, з 19 000 до 13 000 годин на рік і одночасно зменшити тривалість обслуговування клієнтів на 33%. Додатковий час, яке вивільнилося для продажів, було еквівалентно півтора штатним одиницям в кожному відділенні.

У більшості випадків застосування ощадливих методів дозволяє фінансовим установам вивільнити не менше половини часу, який витрачається на діяльність, не пов'язану з продажами. Однак додатковий час - це лише одна сторона медалі. Подальше завдання - з користю розпорядитися цим часом: знизити витрати, підвищити якість обслуговування і збільшити обсяг продажів. Однак ці заходи необхідно ретельно продумати і заздалегідь спланувати, оскільки поліпшення не відбудуться самі по собі. В одному європейському банку, де з метою вивільнення додаткового часу для продажів були централізовані адмініcтратівние функції, результат виявився прямо протилежним: час на проведення продажів зменшилася з 32 до 29% сукупного робочого часу відділення. Якщо не впроваджені структури і системи, що допомагають формувати нові моделі поведінки, і не створена відповідна мотивація, щоб працювати по-новому, люди незабаром повертаються до звичних методів роботи.

Підвищення продуктивності персоналу і конкурентоспроможності продуктів банку: приклад впровадження принципів бережливого виробництва в області андеррайтингу

Павло Большаков, Семен Яковлєв

Система бережливого виробництва (Lean) може з успіхом застосовуватися в рішенні практично будь-яких завдань банку, пов'язаних з підвищенням ефективності процесів, будь то продаж продуктів, обслуговування, утримання клієнтів або зниження операційних витрат. У цій статті наведено приклад з практики: впровадження принципів бережливого виробництва в підрозділі банку, що займається андеррайтингом роздрібного кредитування, допомогло знизити операційні витрати і підвищити конкурентоспроможність пропонованих банком продуктів.

Коли один з великих російських банків зіткнувся з високим показником CIR (співвідношення витрат і доходів), для підвищення продуктивності і якості обслуговування було прийнято рішення про впровадження системи Lean в усіх операційних і допоміжних підрозділах банку. В якості одного з перших підрозділів для впровадження принципів бережливого виробництва був обраний департамент, який би розглядав заяви фізичних осіб на отримання кредиту.

Первинна діагностика процесу виявила кілька істотних недоліків: тривалий час розгляду заявок, значна різниця в продуктивності праці між співробітниками (до 100%) і в частці схвалених заявок (до 75%), високий рівень помилок на етапі введення даних (до 50%), а також великий обсяг операцій, що виконуються вручну. Управління підрозділом ускладнювалося великими і непередбачуваними чергами між різними етапами розгляду кредитних заявок, систематичними переробками і ненормованим графіком роботи співробітників, що додатково відображало необхідність змін процесу, які дозволили б підвищити лояльність клієнтів і співробітників. Багато хто з перерахованих недоліків були результатом поділу організації процесу проходження кредитної заявки на кілька груп (етапів), що відповідають за різні частини процесу: введення і перевірку коректності даних; перевірку позичальника і прийняття рішення; повідомлення позичальнику про рішення і організацію видачі кредиту. Така структура роботи не дозволяла співробітникам банку бачити процес цілком і розуміти, яким чином якість їх роботи впливає на його кінцевий результат. Крім того, діяльність в області андеррайтингу володіє вираженою сезонністю, яка не враховувалася при плануванні завантаження підрозділу. У зв'язку з цим у внепіковие періоди спостерігався структурний надлишок співробітників, а в періоди пікового навантаження рівень обслуговування істотно знижувався через збільшення термінів розгляду кредитних заявок.

Аналіз організаційних чинників і результати діагностики процесу дозволили протягом першого місяця сформулювати ефективне і швидке для реалізації рішення, пов'язане зі зміною організаційної структури підрозділу. Таке рішення полягало у створенні осередків наскрізного процесу (end-to-end process workcells). У цих осередках фахівці по кожному з окремих етапів процесу об'єднані таким чином, щоб розмір черг між етапами був мінімальним. Приклад підходу наведено на схемі 1.

Ефект від впровадження осередків наскрізного процесу складається з декількох елементів:

• Збільшення продуктивності і зниження загального часу, необхідного для обробки кредитних заявок, за рахунок зниження черг і простоїв між різними етапами процесу;
• Зниження частки переробок і помилок за рахунок постійного зворотного зв'язку між етапами в рамках одного підрозділу;
• Підвищення рівня навичок і зниження відтоку співробітників за рахунок використання можливостей навчання новим ролям і перемикання між різними ролями.

Для перевірки гіпотез про зростання ефективності процесу за рахунок застосування нового організаційного підходу протягом трьох місяців був розроблений і успішно реалізований пілотний проект для підрозділи андерайтингу та суміжних функціональних служб. В рамках пілотного проекту було прийнято рішення про організацію тестового осередки, яка дозволила «замкнути» всі ключові етапи процесу - введення даних, оцінку і прийняття рішення по заявці, а також видачу кредиту - в рамках одного підрозділу. При цьому була забезпечена максимальна функціональна взаємозамінність співробітників, тобто можливість перемикання співробітників з однієї ролі на іншу в разі виникнення черг або недостатнього потоку заявок. На схемі 2 приведена ілюстрація організації процесу в рамках осередку наскрізного процесу.

Пілотний проект був організований у два етапи. Спочатку протягом одного місяця були проведені планування і проектування тестової комірки, потім протягом наступних двох місяців було організовано роботу осередку, проведено її супровід і вимірі результат. Швидке розгортання тестової комірки і супровід її роботи вдалося організувати завдяки таким спеціально розробленим інструментів:

• Набір необхідних організаційних і технічних вимог, що забезпечують готовність ІТ-систем до управління потоком заявок, готовність співробітників до роботи в рамках тестової комірки, готовність приміщення і необхідні умови праці;
• Моделі з управління потоком і оцінка необхідних трудовитрат на різних етапах наскрізного процесу, що дозволяє зрозуміти необхідний розмір осередку - кількість персоналу в рамках кожного функціонального напряму в залежності від інтенсивності потоку і рівня схвалення за обраним продукту;
• Матриці взаємозамінності співробітників, складені, в свою чергу, на основі матриці кваліфікації та досвіду персоналу;
• Правила управління потоком заявок і правила перерозподілу співробітників. Цей інструмент був спеціально розроблений для керівника осередку і дозволяв протягом 3-5 хвилин прийняти рішення про необхідність переключити ту чи іншу кількість співробітників з однієї ролі на іншу;
• Набір управлінських інструментів - дошки візуалізації, регулярні ранкові наради, системи звітності.

Реалізація пілотного проекту дозволила банку домогтися істотного поліпшення показників практично по всіх проблемних напрямах, виявленим на етапі діагностики. Поліпшення якості введення даних і зменшення черг між етапами було обумовлено вирівнюванням навантаження на співробітників за рахунок перерозподілу ролей у випадку великого вхідного потоку кредитних заявок. Стандартизація процесу і застосування таких інструментів, як дошка візуалізації, дозволили скоротити розкид в індивідуальних показниках продуктивності праці. В результаті скоротилося час розгляду заявки і був забезпечений більш високий середній відсоток схвалених заявок. Основні результати пілотного проекту наведені на схемі 3.

Підсумки цього проекту говорять про те, що інструменти Lean можуть з успіхом застосовуватися в російських умовах. При цьому, як показав наведений приклад, позитивний результат досягається за рахунок застосування як інноваційних, так і базових інструментів Lean (дошки візуалізації, система звітності, регулярні оперативні наради, система мотивації та інші). Більш того, такий підхід можна застосувати до широкого кола процесів в банках, страхових, телекомунікаційних та інших сервісних компаніях; він дозволяє в мінімальні терміни і без істотних інвестицій значно підвищити продуктивність праці і рівень конкурентоспроможності продуктів на ринку.

Павло Большаков - консультант McKinsey, Москва
Семен Яковлєв - партнер McKinsey, Москва

Стандартизувати методи продажів

Традиційні заходи стимулювання продажів часто впливають лише на тих співробітників, які вже демонструють високі результати, а при наявності стимулів починають працювати ще краще, тоді як важливіше було б за рахунок цих заходів сформувати у менш результативних співробітників навички, які необхідні їм для поліпшення своїх показників. Якщо керівництво прагне до того, щоб всі фахівці з продажу домагалися стабільно високих результатів, не слід просто відправляти людей «у вільне плавання» і змушувати їх самостійно шукати клієнтів, розподіляти ресурси і формувати власні методи роботи. Навпаки, необхідно впроваджувати стандартні процедури продажів, які розроблені з урахуванням передового досвіду і орієнтовані на згладжування відмінностей в показниках ефективності. У багатьох установах вважають, що у них вже впроваджені стандартні процедури продажів, проте якщо уважніше подивитися, чим насправді займаються фахівці з продажу, часто можна побачити, що ці процедури на практиці фактично не застосовуються.

Щоб розробити найбільш ефективні процедури роботи і переконати фахівців з продажу виконувати їх, спочатку слід крок за кроком вивчити поточний процес і проаналізувати, як співробітники фронт-офісу встановлюють відносини з клієнтами, домовляються про зустрічі, проводять переговори, консультують, укладають договори і здійснюють подальшу роботу з клієнтами. При цьому в ході аналізу необхідно відзначати найефективніші методи для подальшого використання. Потім керівники поетапно формують такий підхід до процесу продажів, який, на їхню думку, повинні використовувати співробітники, і визначають необхідні навички, інструменти та системи, а також встановлюють оптимальний рівень стандартизації.

Наведемо приклад. У деяких установах використовуються жорстко регламентовані процедури призначення зустрічей з клієнтами. Часто цю функцію виконують співробітники, які беруть в продажах, оператори колл-центру або зовнішній підрядник. При цьому в ході переговорів з клієнтами застосовується набагато більш гнучкий підхід, що враховує конкретні обставини і потреби кожного клієнта.

В інших установах стандартизується сам процес переговорів: розробляються типові порядку денного по найпоширенішим темам зустрічей - наприклад, повний огляд продуктів або коротка зустріч для продажу конкретних продуктів і послуг. Також впроваджуються інструменти, які допомагають консультантам вести переговори найбільш ефективно, - зокрема, керівництва по продуктах з переліком переконливих аргументів на користь придбання пропонованих продуктів, а також анкети, які допомагають виявити потреби клієнта. Одна північноамериканська компанія зі страхування життя розробила набір сценаріїв для страхових агентів, які можна було використовувати при переговорах з клієнтами. По кожному сценарієм у агента був готовий набір фраз або план зустрічі для вибудовування діалогу з клієнтом. Завдяки цим інструментам продуктивність праці агентів з великим досвідом роботи зросла більш ніж на 15%, і при цьому підвищився рівень задоволеності клієнтів.

В одному азіатському банку результативність продажів за вихідними телефонними дзвінками сильно варіювалася як в рамках одного відділення, так і між різними відділеннями. Така ситуація вимагала серйозних і масштабних перетворень. Наприклад, в одному з відділень серед співробітників з таким самим стажем роботи і схожою клієнтською базою продуктивність праці найефективнішого з них в п'ять разів перевищувала результати найменш ефективних колег. Щоб поліпшити показники менш продуктивного персоналу, в банку ввели стандартну процедуру роботи з клієнтами, в якій вказувалося, кому і коли потрібно дзвонити і що говорити. Цей захід дозволив скоротити особовий портфель клієнтів керівника підрозділу, завдяки чому він зміг більше часу приділяти підлеглим, спостерігати за їх діями та щодня навчати їх в процесі роботи.

В якомусь фінансовій установі було проведено аналіз існуючих моделей роботи та планування зустрічей з клієнтами, щоб розробити стандартний щотижневий графік до встановленого розкладу дзвінків, зустрічей, адміністративних обов'язків і обговорень питань ефективності з співробітниками. Спочатку все агенти з продажу повинні були строго дотримуватися встановленого графік, але через деякий час більш ефективним з них дозволили скорегувати його виходячи з власних потреб (див. Схему 1).

Можливо, фахівцям з продажу, які звикли працювати самостійно, буде нелегко звикнути до встановленого графіку. Однією європейської страхової компанії вдалося подолати початкове опір персоналу завдяки тому, що найуспішніших страхових агентів попросили працювати спільно з колегами, слідуючи власним щотижневому графіку. Спробувавши працювати за таким графіком і досягнувши більш високих результатів, інші агенти прийняли нововведення з більшою готовністю.

За рахунок систематичного аналізу і оцінки процесу продажів фінансові установи формують базу фактичних даних для подальшого розвитку. При організації процесу продажів за новими правилами керівництву слід враховувати кінцеві плани продажів, щоб встановлювати обов'язкові для досягнення мети за ключовими показниками, таким як кількість обговорень з клієнтами в тиждень, періодичність зустрічей з клієнтами і темпи придбання продуктів.

Посилювати контроль за результатами роботи

Коли фінансовій установі вдається вивільнити більше часу для продажів і стандартизувати процес з урахуванням передових методів, керівники з продажу можуть застосовувати нові розроблені критерії і цільові показники, щоб оцінити результати діяльності підлеглих і допомогти їм освоїти нові методи роботи. З точки зору контролю за ефективністю необхідно врахувати два основних аспекти: оцінювати не тільки результати, а й конкретні дії і забезпечувати прозорість інформації про результати роботи. Оцінювати конкретні дії співробітників необхідно, оскільки, якщо в процесі управління продажами і при обговоренні питань ефективності увага акцентується лише на результатах, керівники не здатні побачити слабкі ланки в самому процесі організації продажів. На той час, коли будуть отримані результати, виправляти ситуацію, можливо, буде вже занадто пізно. Однак коли керівники контролюють поточний процес роботи - наприклад, кількість зустрічей з клієнтами, проведених на поточному тижні, і кількість зустрічей, запланованих на наступну, - вони можуть швидко вжити необхідних заходів.

Забезпечувати прозорість інформації стало значно легше з появою візуальних інструментів управління ефективністю, таких як дошки візуалізації, які дозволяють щодня контролювати хід роботи у відділенні. Іншим потужним допоміжним засобом є таблиці ефективності - інтерактивний інструмент управління, який дає наочне уявлення про результати роботи як окремих співробітників, так і всього відділення в цілому, а також дозволяє порівнювати показники співробітників або підрозділів одного рівня: фахівців з продажу з таким самим освітою і досвідом роботи або відділень з аналогічними ринковими можливостями і стартовими умовами діяльності (див. схему 2).

За допомогою системи показників, використовуваної для оцінки результатів діяльності відділень, керівники спочатку можуть отримати загальне уявлення про фінансові показники роботи, а потім більш детально проаналізувати конкретні напрямки операційної діяльності, які стоять за цими цифрами. Лінійні керівники використовують таблиці ефективності, щоб виявити, яке навчання і підтримка необхідні фахівцям з продажу, що знаходяться у них в підпорядкуванні, а керівники вищої ланки використовують ці таблиці для аналізу загальної ситуації з кадровими ресурсами, яка впливає на всю організацію в цілому.

В організаціях, що працюють відповідно до принципів бережливого управління, основна увага приділяється наставництва і навчання, перед лінійними керівниками ставляться чіткі завдання, а в допомогу їм даються прості інструменти і процедури. Основну частину свого часу керівники проводять з підлеглими в робочому процесі, спостерігаючи за їх діями та забезпечуючи зворотний зв'язок. В ідеалі вони повинні виявляти конкретні прогалини в кваліфікації кожного члена групи і складати індивідуальні плани розвитку. Інформація про стаж роботи і навичках співробітників допомагає визначити характер і періодичність навчання (див. Схему 3). В одному роздрібному банку від лінійних керівників потрібно навчати своїх підлеглих в двох напрямках: розвиток навичок (на основі спостережень за взаємодією співробітника з клієнтами по телефону і особисто) і ефективність роботи (на основі результатів діяльності співробітника за основними показниками). Щомісяця з кожним співробітником проводиться як мінімум одну нараду для обговорення навичок і ще одне - для обговорення питань ефективності. В кінці кожного наради керівник і фахівець з продажу складають короткий план розвитку, виконання якого перевіряється на початку наступної зустрічі. Після введення в банку цього підходу обсяг продажів збільшився більш ніж на 20%.

Однак не тільки лінійним менеджерам слід змінити свій підхід до наставництва. Керівникам вищої ланки також необхідно переглянути методи управління і розвитку підлеглих. Наприклад, при постановці завдання перед співробітниками більшість керівників вищої ланки за замовчуванням мають на увазі, що у тих є необхідна кваліфікація для її виконання. Як правило, вони не аналізують, наскільки ефективно підлеглі зможуть виконати поставлене завдання, і не приділяють час того, щоб допомогти їм поліпшити свої навички.

Розглянемо наочний приклад. Перед керівником служби продажів однієї європейської страхової компанії стояло завдання вдосконалити навички проведення нарад з обговорення питань ефективності. На той момент всі обговорення зводилося до того, що керівник висловлював невдоволення роботою підлеглих - чотирьох директорів регіональних підрозділів, - а ті шукали виправдання у відповідь. В рамках програми ощадливих перетворень керівник служби продажів раз в тиждень по 30 хвилин займався з запрошеним експертом, який допомагав йому виявити прогалини в навичках регіональних директорів і знайти способи усунути ці прогалини. Навчання дало керівнику необхідні знання, і в ході обговорень з підлеглими він дійсно почав вирішувати проблеми, усуваючи першопричини низької ефективності співробітників по роботі з клієнтами. Крім цього, він брав участь в обговореннях, які регіональні директора проводили з менеджерами з продажу. Звикнути до нових методів роботи було непросто. Двох регіональних директорів довелося замінити, але результати були воістину вражаючими: через рік після початку ощадливих перетворень дохід від страхових премій виріс більш ніж на 20%, а в наступному році - ще на 10%.

***

Різниця в показниках роботи фахівців з продажу в більшості фінансових установ настільки велика, що впровадження методів бережливого управління для розвитку навичок співробітників з невисокою продуктивністю може принести величезну вигоду. Система бережливого управління також служить міцним фундаментом для подальших поліпшень, оскільки дозволяє жорстко регламентувати основні робочі процеси і підвищити прозорість інформації про результати роботи. У тих установ, які вже впровадили систему бережливого управління в бек-офісі, є блискуча можливість використовувати отримані навички та досвід перетворень для підвищення ефективності продажів. З іншого боку, для тих компаній, які тільки починають знайомитися з концепцією ощадливості, сфера продажів може стати гарною відправною точкою на шляху перетворень. Так чи інакше, щоб отримати максимальну вигоду від системи бережливого управління, необхідно сприймати її не як одноразову міру по стимулюванню продажів, а як принципово новий підхід до управління процесом в цілому.