Джон Коттер - випускник Массачусетського технологічного інституту (Massachusetts Institute of Technology) і Гарварда, почав працювати в Гарвардській Школі Бізнесу в 1972 році і вже в 1980 році, у віці 33 років отримав професорський ступінь. Коттер є автором 15 книг, присвячених лідерству та управління змінами, які принесли йому чимало нагород і популярність в світі менеджменту. Його книги друкуються більш ніж на сімдесяти мовами, їх загальний тираж перевищує 2 млн. Примірників. Його статті регулярно передруковуються в Гарвард Бізнес Рев'ю (Harvard Business Review) та інших виданнях протягом останніх 20 років.

Творчість Джона Коттера присвячено лідерства та управління змінами. Найважливішу роль в процесі змін він відводить найпершого етапу, на якому потрібно зацікавити людей у ​​змінах, пробудити в них почуття крайньої необхідності змін. І дійсно, найкраща мотивація - це бажання змінювати і змінюватися, впевненість в тому, що зміни необхідні. Коттер каже, що більшість помилок керівництво здійснює саме на цьому етапі, тому він так багато часу присвятив вивченню і висвітленню питання мотивації людей до змін.

Кращим способом зробити на людей враження, на думку професора Коттера, є наочна демонстрація проблеми. Необхідно викликати у людей емоції, почуття, щоб вони самі захотіли мінятися, тільки тоді перетворення будуть якісними і успішними. Коттер виводить формулу, яка простежується в усій його творчості, а саме: побачити - відчути - змінитися. Почуття по Коттер - це рушійна сила змін. Щоб ці почуття викликати, витягнути на поверхню, він пропонує використовувати такий прийом, як розповідання історій. Живі історії живих людей набагато сильніше впливають на почуття, ніж результати найточніших розрахунків і життєва статистика. Цьому є наукове пояснення. Наш мозок набагато краще запам'ятовує і сприймає саме історії, розповіді. Звичайно, наш мозок здатний сприймати і інші типи інформації, аналітичного характеру, наприклад, але саме розповіді, якщо вони правильно вибудувані і викладені, залишаються в пам'яті надовго. Саме з розповідей ми найбільш ймовірно винесемо важливі для нас уроки і не забудемо їх. Історії здавна є найкращим способом передати культуру, традиції, мудрість.

Чому б не використати їх і в бізнесі?

Існування історії неможливо без трьох основних елементів: самої історії, оповідача і аудиторії. Протягом довгих часів все так і було. Або оповідач збирав аудиторію, або вона вибирала оповідача, і він розповідав свою історію. Роль оповідача була активною, аудиторії - пасивною. Сьогодні, завдяки розвитку технологій, все змінилося. Тепер у нас є можливість розміщувати свої історії в мережі Інтернет, аудиторія стала набагато більше, і роль оповідача стала більш пасивною. Багато компаній зараз розміщують свої історії та історії різних людей на своїх веб-сайтах. Вивчаючи ці історії, керівництво компаній може значно більш ясно і детально побачити ситуацію, свої проблеми і досягнення. Реальні історії несуть в собі не меншу кількість інформації і набагато більший вплив, ніж всілякі статистики.

Розповідання історій має 10 основних функцій, кожна з яких може знайти своє застосування в світі бізнесу:

• Вони пояснюють причини.
• Вони визначають індивідуальні та групові особливості.
• Вони визначають традиції і табу.
• Вони спрощують складні питання і забезпечують перспективу.
• Вони показують природний порядок ¬вещей.
• Вони дають історичний огляд і допомагають знайти найкоротший шлях.
• Вони демонструють моральні і етичні принципи, передають і зберігають основні цінності.
• Вони ілюструють відносини з владою.
• Вони описують певні життєві принципи і дають моделі поведінки.
• Вони визначають винагороду і показують шляхи до успіху або невдачі.

Як створити історію?
По-перше, слід вирішити, яку роль буде грати ваша історія, яка її мета. ¬Далее варто вибрати сюжет або тему вашої історії. З приводу того, скільки всього існує типів сюжетів, велося і ведеться чимало суперечок. Виділяють від 36 (Джордж Полт) до одного (Сесіль Адамс). Дослідники, що займають нейтральну позицію, зазвичай виділяють п'ять великих тематичних блоків: пошуки героя; історії створення; історії перетворення; історії про те, як збиваються з шляху істинного і повертаються на нього; і історії вибору на роздоріжжі (використовуються більше при прийнятті критичних рішень, ніж при проведенні зміни).
Взагалі, чи не дуже важливо, скільки існує сюжетів і тематик, важливо залучити аудиторію. Історія повинна бути зрозуміла аудиторії, повинна їй підходити. Чи не заплутує сюжет. Чим більше людям доведеться думати над значенням вашої історії, тим більша ймовірність того, що вони зрозуміють все зовсім не так, як ви хотіли. Не забувайте про те, що історія повинна як мінімум розважати. Хороші історії розважають, в той час як в кращих історіях ми знаходимо своє відображення. Уміння створювати і розповідати історії - це ціла наука, якої потрібно вчитися. Розберіться, які саме історії вам подобаються і вас чіпають і чому так відбувається, спостерігайте за талановитими оповідачами і вчіться у них.

Хорошим прикладом такої історії може вважатися книга Джона Коттера «Наш айсберг тане» ( «Our Iceberg Is Melting», 2006). Це казка, присвячена управлінню змінами.

Як говорить сам автор, казка має кілька рівнів сприйняття. На перший погляд, вона виглядає як звичайна дитяча книжка, і люди дійсно читають її своїм дітям. На наступному рівні ми бачимо класичну восьмішаговую модель змін, описану Коттер в книзі «Управління Змінами» ( «Leading Change», 1996). Третій рівень відображає емоційну сторону змін: ми бачимо, як різні люди реагують на зміни (наприклад, пінгвін, якого звуть Ні-ні (No-no), уособлює людей, які заперечують будь-які зміни). І нарешті, на найглибшому рівні ми розуміємо, що це книга про створення нової культури, нового світу, в якому до змін ставляться позитивно.

Зупинимося докладніше на моделі змін професора Коттера, на основних помилках, які відбуваються в процесі змін.

Модель управління змінами Джона Коттера
Професор Коттер ділить весь процес змін на 4 етапи, які, в свою чергу, поділяються на більш дрібні кроки.

1. Покладіть початок

• Викличте почуття необхідності.

Переконайте людей в тому, що зміни необхідні і неминучі. Дуже важливо вміти правильно донести проблему, зацікавити людей у ​​змінах. Адже якщо у працівників не буде мотивації змінюватися, вони і не будуть цього робити. Тут можна використовувати згаданий вище інструмент - розповідання історій. Покажіть людям проблему, зробіть так, щоб вони особисто її побачили і зрозуміли необхідність змін. Здавалося б, нічого складного, але це не так. Джон Коттер стверджує, що понад 50% компаній, діяльність яких він вивчав в ході своїх досліджень, провалилися саме на цьому етапі. Почасти це відбувалося через те, що керівники недооцінювали складність поставленого перед ними завдання. Іноді причиною всьому був недолік терпіння. Найчастіше, управлінці не поспішають активно діяти, так як бояться, що різкі зміни спричинять за собою кризу і їх в цій кризі звинуватять. Це відбувається, тому що в компаніях часто занадто багато менеджерів і занадто мало лідерів. Адже завданням менеджера є мінімізація ризиків і підтримка роботи існуючої системи. А ось створення нової системи - це вже завдання лідера. Без грамотного лідера перший крок зробити практично неможливо. Одним із симптомів того, що компанії пора змінюватися, ¬является, звичайно, поганий результат діяльності. На першому етапі це, з одного боку, добре. Втрата грошей привертає увагу людей і стає чудовою мотивацією змінюватися, але при таких умовах у вашій компанії спочатку менше ресурсів. З іншого боку, якщо зовні в компанії все добре і бізнес працює нормально, то вам складніше буде зрушити справу з мертвої точки, розштовхати людей. Зате ви будете володіти великими ресурсами. Як зрозуміти, коли можна переходити до другої стадії? Джон Коттер стверджує, що коли близько 75% керівників компанії визнають, що зміни необхідні. Основна помилка тут - недооцінити важливість першого кроку, його складність, недоубедіть людей або переконати недостатня кількість працівників.

• Створіть команду.

Це повинна бути сильна, грамотна команда з лідерськими навичками. Більшість програм змін починаються всього-на-всього з пари людина, а згодом, якщо зміни протікають успішно, команда росте. У переважній більшості випадків, які спостерігав Коттер, ця команда, принаймні спочатку, не включає в себе весь менеджмент компанії. Але тим не менш, це завжди згуртований колектив, який злагоджено працює і має досить великий владою, ресурсами та інформацією. Так як команда складається, як правило, не тільки з керівництва компанії, в ній не діє та ієрархія, яка діє всередині самої компанії. Почуття крайньої необхідності змін згуртовує команду. Основна помилка, яку здійснює керівництво на цьому етапі - створення недостатньо сильного колективу, відсутність лідерів в цьому колективі.
Отже, початок покладено. Якщо узагальнити все сказане вище, головною, найпоширенішою помилкою на першому етапі є те, що часто люди не вміють розпалити в працівниках бажання змінюватися.

2. Вирішіть, що робити

• Розповсюдьте бачення змін і стратегію змін.

Обміркуйте, як майбутнє буде відрізнятися від справжнього, наскільки воно буде відрізнятися, і що необхідно зробити для досягнення цього майбутнього. Як досягти цього бачення? Багато хто вважає, що формування бачення є формою довгострокового планування. Ця думка помилкова. Формування бачення майбутнього не відбувається за розкладом. Бачення має радше емоційний характер, ніж раціональний. Справжнє бачення є достатньо чітким, щоб управляти прийняттям рішень і досить гнучким, щоб підлаштовуватися під обставини, що змінюються і під різні індивідуальні ініціативи.

Бачення - це щось набагато більше, ніж цифри в довгострокових планах і статистика. Бачення допомагає визначити напрям, в якому слід рухатися компанії. Джон Коттер дає важливий і корисну пораду про те, як зрозуміти, чи вдалося вам сформувати ваше бачення: якщо ви протягом п'ятнадцяти хвилин не можете донести до кого-небудь ваше бачення і отримати на нього реакцію, яка говорить про розуміння і про зацікавленість, то ви ще не впоралися із завданням формування бачення.

На цьому етапі основною помилкою стає відсутність чіткого бачення змін і результату змін. Без цього всі зміни перетворяться в безліч абсолютно непотрібних проектів, які поведуть вашу компанію в неправильному напрямку. У випадках невдалих змін ми бачимо безліч планів і проектів, але не бачимо бачення.

3. Зробіть це

• Донесіть ідею і стратегію до інших, обговоріть її.

Переконайтеся, що багато людей зрозуміли і прийняли бачення і стратегію, достатня кількість, для того щоб процес змін був успішний. Великою допомогою керівникам в цьому питанні будуть досягнення сучасної техніки. Різного роду електронні листи або рекламні проспекти, інформаційні листи допоможуть вам донести інформацію до співробітників. Обговорюйте програму змін на різних засіданнях, нарадах, в повсякденному спілкуванні. Важливі не тільки слова, а й вчинки. Ви повинні постаратися стати прикладом прийняття нової корпоративної ідеології, культури, а це не так просто, як здається на перший погляд. Помилка, часто здійснюються на цьому етапі - це відсутність прикладу нової ідеології в особі керівництва і впливових осіб компанії.

• Допоможіть почати діяти іншим.

Усуньте всі можливі перешкоди на шляху змін, щоб ті, хто хоче і може допомогти вам, могли працювати. Без перешкод ніяк. Нерідкі випадки, коли співробітники готові допомогти, бажають досягти нового майбутнього, але тут несподівано перед ними виникає перешкода. Найчастіше ця перепона існує в голові співробітника, тобто має чисто психологічний характер. У цьому випадку ваша задача - переконати його в тому, що все в порядку, прибрати цей психологічний бар'єр. Але набагато більш часто перешкода цілком реальна. Це може бути, наприклад, структура компанії, яка заважає змінам. Найгірший варіант - це занадто консервативне керівництво, яке відмовляється змінюватися. Причини цього можуть бути різними. Керівництво може насправді не вірити в необхідність змін, або бути невпевненим в тому, що зміни дадуть позитивний результат. У будь-якому випадку, перешкоди повинні усуватися. Якщо це стосується людей, то необхідно вести себе з ними чесно і справедливо і надходити з ними відповідно до нової корпоративною ідеологією. На цьому етапі помилкою є те, що керівники нехтують усуненням перешкод, які згодом заважають змінам.

• Створюйте маленькі перемоги.

Як тільки з'являється можливість, створюйте маленькі, короткострокові перемоги і досягнення, це допоможе зберегти бойовий настрій співробітників. Адже перебудова компанії займає досить тривалий час, а святкування невеликих досягнень допомагає людям не здаватися і бачити, що вони рухаються в правильному напрямку. Необхідно саме створювати перемоги, а не сподіватися на них. Їх варто запланувати на самому ранньому етапі, і потім допомагати людям їх досягти, і винагороджувати їх за це, в тому числі матеріально.

Маленькі перемоги допомагають підтримувати почуття необхідності, яке рухає змінами. Основна помилка тут - це відсутність таких маленьких перемог, яке тягне за собою падіння ентузіазму працівників.

• Не здавайтесь.

Після першого успіху варто ще активніше взятися за роботу, невпинно провокувати зміну за зміною, поки ваше бачення не стане реальністю. Основною помилкою керівників є те, що вони занадто рано святкують перемогу. Перший же успіх приймається ними за кінець перебудови компанії. Якщо процес змін не завершений повністю, компанія поступово повернеться до свого первісного стану, і все доведеться починати спочатку, а зробити це буде вже набагато важче. Дуже важливо знати, коли дійсно необхідно зупинитися, і йти до завершення перетворень із завзятістю.

На третьому етапі самої згубної помилкою є занадто раннє святкування перемоги. Воно може зруйнувати все, що ви встигли зробити.

4. Закріпіть результат

• Створіть нову культуру.

Підтримуйте новий стиль поведінки, стежте за дотриманням нових правил, поки вони не стануть частиною корпоративної культури. До цього моменту зберігається ймовірність деградації компанії, тому життєво важливо стежити за зміцненням нової культури і стилю поведінки. Дуже важливо також відстежити, щоб нове покоління співробітників також було готове прийняти нову культуру. Помилитися на цьому етапі - найнебезпечніше, адже це завершальний етап і дуже шкода, коли такий обсяг роботи виявляється проробленим даремно. Дуже важливо закріпити новий стиль поведінки в середовищі керівництва, адже це ті люди, на яких рівняються всі інші співробітники компанії.

У відповідності зі своєю програмою змін Джон Коттер виділяє три основні завдання лідера, який керує змінами:

1. Працювати одночасно в різних напрямках і часових площинах. Потрібно обов'язково пам'ятати, що зміни розтягуються на великий відрізок часу, потрібно планувати цей відрізок від початку до кінця, але в той же час не можна забувати і про короткострокові перемоги, які допоможуть людям не втратити ентузіазм і впевненість у необхідності змін. Тільки поєднання чіткого бачення всього процесу змін з короткостроковими результатами і перемогами допоможе домогтися успіху.

2. Створювати команду. Для продуктивної роботи лідер повинен завоювати підтримку співробітників, партнерів і інвесторів. Джон Коттер дає кілька порад про те, як побудувати відповідну команду:
• Залучіть необхідні вам таланти. Створення команди має на увазі залучення необхідних вам навичок і досвіду.
• Розширюйте свій вплив. Робота над змінами часто вимагає підтримки ззовні, тому лідери повинні знати, де і як отримати підтримку,
• Працюйте як команда, а не як група одинаків. Лідери повинні діяти спільно, і разом розвивати спільне бачення змін і досягати його.

3. Створюваті бачення. Вище ми Вже згадувать, что создание бачення по Джону Коттер - це процес більшою мірою емоційного плану, чем раціонального. Спожи и Навколишнє оточення ма ють властівість орієнтуваті людей в різніх напрямку. Спільне бачення допомагає їм йти в потрібному напрямку. Лідери повинні формувати і поширювати чисте, приємне всім бачення майбутнього.

Природно, процес змін повністю розпланувати неможливо, завжди і всюди нас чекають несподіванки і перешкоди. Помилки, згадані Коттер, природно, не єдині помилки, що здійснюються компаніями, але найпоширеніші. Головне не забувати, що при відсутності грамотного лідера біля керма зміни не будуть якісними, як би ви не старалися, причому лідери існують і потрібні на всіх рівнях організації. Вони енергійні, мають свіжий погляд на речі, готові долати будь-які перешкоди.

Як правило, вони дуже зацікавлені в своїй роботі, захоплені їй. Але найголовнішою рисою лідера є постійне бажання вчитися, вони отримують задоволення від подолання перешкод, від ризику, вони відкриті для нових людей та ідей.

При підготовці статті були використані наступні матеріали:
1. Kotter, JP Change Leadership // Leadership Excellence. 2005. Vol. 22. p. 3-4.
2. Kotter, JP Leading Change. Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review. 2007. Vol. 85. p. 96-103.
3. Kotter, JP Leading Change // Leadership Excellence. 2005. Vol. 22. p. 5-6
4. Kotter, JP, Rathgeber, H. Our Iceberg Is Melting // Leadership Excellence. 2006. Vol. 23. p. 11.
5. Kotter, JP Sense of Urgency // Leadership Excellence. 2008. Vol. 25. p. 10.
6. Kotter, JP Transformation // Leadership Excellence. 2006. Vol. 23. p. 14.
7. Kotter, JP Winning At Change // Leader to Leader. 1998. № 3. p. 27-33.
8. Mathews, R. How to Add Storytelling to Your Toolkit // Chief Learning Officer. 2008. Vol. 7, p. 24-29.
9. Nelson, A. In Practice. Creating Learning Impact: An Interview With John Kotter // Chief Learning Officer. 2008. Vol. 7. p. 34-64.
10. Shrader, A. Developing a change-friendly culture (interview with John P. Kotter) // Leader to Leader, 2008, № 48, p.33-38.