1. Концепція управління продажами
2. мета
3. принципи
4. Взаємозв'язок принципів концепції продажів
5. Кошти
6. ресурси
7. результати
8. фінальний скринінг

Незважаючи на наявність різного роду матеріалів, що стосуються побудови систем продажів і подальшого підвищення ефективності їх функціонування, до сих пір буває складно знайти структуровані рішення, які дійсно забезпечують розуміння функції продажів / збуту як працює на практиці системи . У більшості випадків ми бачимо або рішення, що стосуються виключно автоматизації (наприклад, CRM-системи), або виключно психологічні (переговорні) рішення для поліпшення відносин між продавцями і клієнтами. Тим часом, ключ до ефективності знаходиться на перетині цих та інших чинників. У даній статті ми подивимося на продажу як на систему, яка на концептуальному рівні може бути представлена ​​у формі денотатного графа.

Концепція управління продажами

збільшити зображення

У чому практичне значення такого розуміння системи продажів? У тому, що послідовне змістовне наповнення елементів, представлених на малюнку, і адаптація їх до особливостей ведення бізнесу окремо взятого підприємства дозволяє отримати комплексне рішення, що виводить роботу збутових підрозділів на якісно новий рівень.

мета

Мета концепції продажів - підвищення ефективності підрозділів компанії, що відповідають за збут. Але на практиці ми часто стикаємося з ситуацією, коли метою продажу ставиться лише їх зростання, а в ряді випадків ще й за всяку ціну. В результаті компанія отримує необґрунтоване зростання чисельності продає персоналу, цінову політику, що межує з нульовою рентабельністю, приріст нових клієнтів часто перекривається їх відтоком.

Як ми всі знаємо, ефективність - показник відносний, і в загальному випадку він визначається як відношення ефекту (в нашому випадку якраз того самого бажаного усіма зростання продажів) до витрат, необхідних для його досягнення (саме того, що особливо в періоди економічних спадів слугує причиною банкрутства багатьох бізнесів).

Безумовно, можливі окремі сценарії, коли читач скаже, що такий підхід не завжди застосуємо. Спробую довести зворотне на, мабуть, найпоширеніший прикладі: підприємство ставить собі за мету збільшити частку на ринку до X%. Дійсно, на певному часовому інтервалі така мета може бути виправдана (і в цьому випадку ефективністю скоріше за все доведеться поступитися). Але погодьтеся, що нескінченно тривалий нарощування цієї горезвісної частки будь-якими силами (коли знаменник нашої дробу нескінченно збільшується) не може тривати вічно. Тому навіть в рішенні такого завдання в довгостроковій перспективі сформульована нами мета повинна враховувати саме параметр ефективності, а не просто зростання обсягів продажів або будь-яких інших абсолютних показників (частки ринку, обсягу чистого прибутку). І тут вирішальним фактором є визначити точні параметри ефективності для конкретного підприємства, а також тимчасові етапи їх досягнення.

принципи

1. Угруповання клієнтів. Клієнтів необхідно сегментувати з яких-небудь критеріями, які дозволяють об'єднати їх в ті чи інші групи - теза, який знає переважна більшість власників і комерційних фахівців, так чи інакше мають відношення до продажів. Про це ж говорять на багатьох тренінгах з продажу, пишуть в книгах з маркетингу. Там же ми знаходимо і відповідь на питання, навіщо це робити - клієнти, які характеризуються однорідними критеріями, швидше за все, мають однорідні потреби, що дозволяє робити наші продажі більш сфокусованими.

Все так! Але найчастіше на практиці ми бачимо, що компанія починає групувати своїх клієнтів на основі таких критеріїв, які в реальності не є значущими і відповідно не дозволяють надалі зробити продажу такої групи клієнтів більш ефективними. Тут все залежить від галузевої специфіки та особливостей продукту / послуги, збут яких потрібно організувати. Наприклад, компанія, що займається оптовою торгівлею будівельними матеріалами, в основу свого угруповання клієнтів, як правило, закладає критерій «приналежність до галузі». Як таке угрупування допоможе збільшити продажі? В даному випадку єдиний корисний висновок, який компанія зможе зробити, полягає в тому, що в її портфелі переважають клієнти певної галузі. А єдине управлінське рішення, яке може бути прийняте на його основі, - направити комерційну активність менеджерів з прямих продажів на підприємства саме цієї галузі. Ефект при цьому, як показує практика, не завжди відповідає очікуванням: менеджери витрачають частину свого часу на з'ясування у нових клієнтів по суті марною (в даному випадку) інформації - про їх належність до певної галузі.

Але ж можна застосувати більш цінний критерій угруповання клієнтів - зокрема, «по мети придбання товару»: для перепродажу або для особистих цілей: ремонту власної квартири, надання оздоблювальних послуг ... Це дозволило б, скажімо, розробити програми лояльності, стимулюючі розширення продажів клієнтам, регулярно здійснюють покупки даних матеріалів на довгостроковій основі. Погодьтеся, ефект від сегментації за критерієм «мета придбання товару» більш прогнозований і очевидний, ніж від сегментації по галузі (звертаю увагу читача, що даний висновок справедливий саме в наведеному прикладі).

Безумовно, непоодинокі випадки, коли угруповання проводиться за кількома критеріями. Головне в такому випадку - чітко розуміти практичну значимість кожного критерію для конкретного бізнесу, а також не допускати істотного збільшення витрат по збору такої інформації - кадрових, часових, фінансових.

Приводом для роздумів є і той поширений факт, що крім нечіткого розуміння обґрунтованості угруповання клієнтів по тим або іншим критерієм, часто відсутнє розуміння, де саме в подальшому угруповання клієнтів може використовуватися. Відповідь на це питання міститься в засобах реалізації нашої концепції продажів.

2. Типологія каналів збуту. Реалізація даного принципу дозволяє сфокусувати комерційні зусилля компанії на тих каналах, які є найбільш «продають» по відношенню до відповідних груп клієнтів. На практиці часто зустрічається помилка, коли компанія підміняє поняття «клієнтська група / сегмент» і «канал збуту». Наприклад, можна зустріти виділення таких каналів, як «бюджетний» (державні і муніципальні підприємства), «промисловий» (відповідно - промислові підприємства) і т.д. При цьому змістовне наповнення зазначених каналів повністю відповідає першому нашому принципу - угрупованню клієнтів. Замість цього можна було б виділити канал «тендерний», маючи на увазі при цьому, що компанія фокусує свої зусилля на моніторингу проводяться клієнтами конкурсних процедур (тобто постійно аналізує інформацію на відповідних інтернет-майданчиках) і бере участь в цих конкурсах на постійній основі.

Виділяючи промисловий канал, компанія, як правило, має на увазі, що фокусує свої зусилля на клієнтах, які мають відповідну галузеву спрямованість. Але при цьому вона не відповідає на питання, які інструменти просування буде використовувати. Ймовірно, більш коректно визначити такий канал як канал прямих продажів, або можливо - як оптовий канал, маючи на увазі, що з промисловими підприємствами, які є оптовими покупцями, найбільш ефективними продовжують залишатися прямі продажі.

Також відзначимо, що виділення двох укрупнених каналів - оптового і роздрібного - далеко не завжди є вичерпним. У більшості випадків необхідна велика деталізація. Наприклад, канал прямих продажів, агентський канал, дистанційний (з деталізацією: колл-центр, сайт, соціальні мережі), тендерний.

Таким чином, другий принцип повинен відповідати на питання, які інструменти просування необхідно використовувати, щоб забезпечити найбільш ефективні продажі в відповідних клієнтських групах, які ми визначили, використовуючи перший принцип.

Грамотна реалізація зазначених двох принципів зумовить оргструктуру комерційного блоку компанії, а також систему показників, які використовуються в процесі планування продажів і в мотивації продає персоналу.

3. Виділення товарних категорій. Реалізація цього принципу, як випливає з його назви, призводить до того, що необхідно знайти адекватні критерії, за якими ми виділяємо товарні категорії. На практиці поширена помилка, коли в якості таких критеріїв використовуються або марки, або виробники. Якщо це так, то дайте собі відповідь на питання: які завдання дозволяє вирішити така класифікація? Єдине, що спадає на думку - це рішення логістичних задач, пов'язаних із закупівельною діяльністю. Але хіба це додає нам інформативності щодо збутової діяльності? А ми, нагадаю, намагаємося вирішити задачу саме підвищення ефективності продажів.

Принцип виділення товарних категорій полягає в тому, що критерій віднесення до тієї чи іншої товарної категорії повинен встановлювати логічний взаємозв'язок з попитом виділених груп клієнтів. У переважній більшості випадків такий критерій відображає основне функціональне характеристику товару. Безумовно, кожна товарна категорія надалі повинна мати деталізацію: товарна категорія - товарна група - виробник - товар.

4. Категоризація клієнтів по статусах. На основі цього принципу, як правило, виділяють наступні категорії клієнтів по статусах : Перспективний, новий, «немовля», повторний, який пішов, сплячий і інші. Наведений перелік не є вичерпним.

У моїй практиці більшість компаній, так чи інакше, здійснює категоризацію клієнтів. Складнощі починаються саме при виборі критеріїв для цих цілей. У розглянутій концепції продажів виділення принципу категоризації обумовлено саме тим, що в кожному конкретному випадку важливо розуміння практичної ефективності обраних критеріїв, за якими клієнтам присвоюються різні статуси. Наприклад, скільки повинно пройти часу, щоб вважати клієнта сплячим і скільки часу, щоб - пішли.

Ясно, що в різних галузях, в компаніях різного масштабу зі своїми унікальними стратегіями розвитку критерії віднесення до тієї чи іншої категорії клієнтів будуть відрізнятися. Також важливо, щоб сукупність введених категорій клієнтів охоплювала всі стадії циклу життя клієнта.

Розглянуті вище чотири принципи повинні реалізовуватися в повній взаємозв'язку один з одним, а саме: кожен тип каналу збуту повинен містити в собі відповідні групи клієнтів, при цьому кожному клієнту надається певний статус, і продажу клієнтам шикуються з урахуванням виділених товарних категорій, показаних на малюнку.

Взаємозв'язок принципів концепції продажів

збільшити зображення

Кошти

1. Управління лійкою продажів. Під цим ми розуміємо своєчасне і об'єктивне присвоєння кожному клієнту статусу, відповідного етапу розвитку взаємин з ним (наприклад, проведені первинні переговори, направлено комерційну пропозицію, розпочато підготовку до укладення контракту), постійний моніторинг термінів перебування клієнта на кожному з етапів (ці терміни повинні бути встановлені в кожній компанії залежно від специфіки її бізнесу), з'ясування причин, за якими клієнт затримується на тому чи іншому етапі воронки, розрахунок коефіцієнтів конвертації кл ентов як по компанії в цілому, так і індивідуально (в розрізі кожного продає менеджера). Наявність в оперативному доступі даної інформації сприяє зростанню якості прогнозів продажів і підвищує прозорість особистої ефективності менеджерів з продажу.

2. Реінжиніринг збутових підрозділів. Це засіб реалізації концепції застосовується після того, як компанія чітко деталізувала для себе наведені вище принципи. В результаті з метою підвищення ефективності взаємодії з окремими клієнтськими сегментами, категоріями клієнтів і / або каналами збуту виділяються відповідні підрозділи. У свою чергу поява нових організаційних одиниць в компанії призводить до необхідності перегляду бізнес-процесів з метою забезпечення якісної взаємодії між підрозділами в рамках нової оргструктури.

3. Система мотивації, заснована на особистих і колективних KPI. Даний засіб в ідеалі має стати логічним розвитком реалізованих принципів, розглянутих вище. Як результат система преміювання трансформується з найпоширенішою, що включає в себе грошову мотивацію виключно за кінцевий результат - обсяг продажів, в систему, мотивуючу менеджерів з продажу підтримувати свою ефективність з урахуванням стратегічних фокусів, важливих для компанії в цілому. Наприклад, необхідність інтенсифікації продажів в певному клієнтському сегменті, необхідність підвищення коефіцієнтів конвертації в воронці продажів.

На практиці зустрічаються і протилежні приклади: коли в компанії реалізована система KPI, але при цьому їх кількість перевищує 15-20. Як результат ми бачимо, що продає персонал демотивований, так як об'єктивно розуміє, що одночасно керувати такою кількістю цілей неможливо. Нагадаємо, що численні дослідження доводять, що мозок людини одночасно може ефективно оперувати п'ятьма-сімома параметрами. Отже, цілком очевидно, що індивідуальна мотивація менеджерів з продажу повинна містити не більше п'яти KPI, в тому числі, три-чотири особистих і один-два колективних. І зміст цих KPI має логічно випливати з розглянутих принципів.

ресурси

Успішна практична реалізація концепції продажів залежить від стану ключових ресурсів.

1. Кадровий ресурс. Зумовлює наявність кваліфікованого персоналу, відповідального за збутову функцію. Об'єктивно ясно, що це однаково важливо як для управлінців вищої та середньої рівня, так і для лінійних менеджерів з продажу. Отже, з метою забезпечення якісного зростання кадрового ресурсу в компанії повинна бути розроблена система відповідного навчання (підвищення кваліфікації).

2. Методологічний ресурс. Припускає, що принципи і засоби конкретизовані в даній компанії і відображають всі специфічні риси її діяльності, а також зафіксовані у відповідних внутрішніх регламентах.

3. Наявність CRM. Це, безумовно, підвищує якість і прозорість управлінської звітності в сфері продажів.

4. Експертна ресурс. Передбачає залучення зовнішніх фахівців з метою підвищення ефективності системи продажів. На наш погляд, на ринку можна виділити три основні групи консультантів:

• Бізнес-експерти, які як раз і допомагають наповнити змістом, що відображає специфіку бізнесу конкретної компанії, зазначені принципи і засоби.
• IT-експерти, які головним чином відповідають за вибір та впровадження відповідної CRM. Разом з тим, в ряді випадків ця група фахівців також змушена займатися вирішенням питань щодо наповнення змістом всіх або частини наведених вище принципів і засобів.
• Тренери-консультанти, які головним чином сфокусовані на підвищенні кваліфікації продає персоналу, шляхом проведення відповідних навчальних заходів.

При цьому синергетичний ефект може бути досягнутий при залученні всіх трьох груп консультантів.

результати

Послідовна реалізація описаних вище засобів з повним розумінням особливостей конкретного бізнесу і поточної ринкової ситуації при чіткому дотриманні перерахованих принципів із залученням якісних ресурсів неминуче призводить до помітних результатів. Підвищується ефективність комерційного блоку компанії, як за рахунок зростання продажів, так і за рахунок зниження тимчасових і матеріальних витрат, пов'язаних з функціонуванням комерційного блоку. Якщо результату немає або він не той, то повертаємося до точки старту - покроково перевіряємо кожен елемент концепції, шукаємо помилку.

фінальний скринінг

На завершення ще раз зазначимо, що в діючих бізнесах так чи інакше задіяні більшість елементів, представлених в нашій концепції продажів. Критично важливо, чи забезпечується ефективна взаємозв'язок цих елементів, чи немає внутрішніх протиріч, чи враховує кожен елемент системи продажів вашої компанії нюанси і деталі, властиві поточної бізнес-ситуації та специфіки вашого бізнесу.

Якщо відповідь «ні» хоча б на одне питання, то покроково проаналізуйте стан продажів у вашій компанії, використовуючи представлену концепцію продажів. Наповніть кожен елемент деталями, що визначають специфіку вашого бізнесу, а потім порівняйте з тим, що є в поточний момент.